“Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity”
George S. Patton
 
For noget tid siden var jeg til møde med en direktør, der under samtalen gav udtryk for, at han var overbebyrdet med arbejde.
 
Da jeg spurgte ham, hvorfor han ikke gav noget af ansvaret for virksomheden videre til nogle af de ansatte, svarede han: ”Mine ansatte en grundlæggende uansvarlige og der er derfor en del opgaver, jeg er nødt til at løse selv”.
 
Det viste sig at det han var ”nødt til at løse selv” var stort set alt på nær basale rutineopgaver. Selv ledergruppen holdt han i kort snor—den var åbenbart også ”uansvarlig”.
 
Denne opfattelse støder jeg på med jævne mellemrum og kan efter hånden se en sammenhæng mellem manglende delegering og såkaldt ”uansvarlighed”.
 
For, hvis ikke vi har noget at være ansvarlige for risikerer vi netop at blive uansvarlige.
 
Mange ledere har en forkert opfattelse af hvad delegering handler om: Mange tror at blot de giver en opgave videre, så har de også delegeret.
 
Men vi delegerer ikke opgaver!
 
Rigtig delegering handler derimod netop om at overdrage ansvar.
 
Hvis ledere derfor, i stedet for blot at udstikke opgaver, begynder med tydeligt, i tale og handling at give medarbejdere ansvar for løsning af opgaver, vil de med det samme se ansvarligheden øges.
 
Vi får selv mere tid til egentlige ledelsesopgaver og samtidig giver vi vores medarbejde en følelse af at bidrage med noget vigtigt sideløbende med, at de vil udvikle sig i takt med, at de oplever, at et stadig større ansvar bliver dem betroet.
 
Så egentlig er der ingen grund til at holde sig tilbage. Overvej derfor: ”Hvilket ansvar bør jeg delegere videre til mine medarbejdere?”