STRATEGILEDELSEREKRUTTERINGKONSULENTERREFERENCERARTIKLERFOREDRAGINFO & SENESTE NYT
Nøglen til at forstå adfærden i en virksomhed, er at forstå den menneskelige natur
Stephen R. Covey

Når samtalen falder på lederes evne til at lede differentieret, kommer jeg altid til at tænke på en oplevelse jeg havde for nogle år siden, da jeg var, på min og familiens årlige skiferie..

Vi havde lejet en skiinstruktør til en privat lektion, da vi alle tre mente at være for øvede til at gå på skiskole. Aftenen forinden, havde min kone og jeg talt om, hvorvidt vi alle tre ville få lige meget ud af undervisningen, da vi er på et meget forskelligt niveau.

Vores frygt blev dog hurtigt gjort til skamme da den, i øvrigt meget unge skilærer Mads, fra Århus, som netop var gået ud af gymnasiet, tog os alle tre med op på bjerget og lod os køre det bedste vi havde lært alle tre, det første stykke, mens han iagttog os.

Herefter formåede den unge mand på bedste vis at differentiere sin træning af os resten af lektionen således, at vi alle følte, at vi havde lært en masse.
På samme måde er det vigtigt, at ledere iagttager den enkelte medarbejder; på hvad niveau det måtte være, og ud fra dennes individuelle styrker og udviklingsområder sætter ind med sin sparring, coaching, udviklingsplan osv.

Meget ofte køres ledelses- og medarbejderudvikling en bloc uden hensyn til den enkeltes evner og mål.

Jeg er bange for, og oplever også ofte, at det betyder spild af tid og manglende motivation, når den enkelte ikke føler sig og sine specielle behov imødekommet.

Opfordringen skal derfor være: Iagttag den enkelte og afpas din ledelse, udvikling, træning i forhold til de individuelle behov!
 


 
 
”I det øjeblik vi forstår ”hvorfor” er vi meget mere tilbøjelige til at acceptere ”hvordan””
Friedrich Nietzsche

Homo sapiens er en art, som slet ikke kan lade være med at vurdere, fortolke og finde mening i de indtryk omgivelserne fylder os med—det er ganske enkelt en evolutionær overlevelsesmekanisme vi har med helt tilbage til da vi rendte rundt på stepperne i Afrika for flere millioner år siden.

Det betyder også, at ledere har en opgave med at formidle viden til medarbejderne i hverdagen—i hvert fald, hvis de ønsker en handlekraftig organisation af medarbejdere, som er i stand til at træffe velovervejede, selvstændig beslutninger.

Meningsfuld ledelse har fem omdrejningspunkter, som er:
  1. Formidling af den aktuelle virkelighed organisationen befinder sig i og hvilke aktiviteter denne fordrer
  2. En forståelse for hvilket meningsunivers medarbejderne bevæger sig i; hvad betyder noget for dem og hvilke mål de har
  3. Sikring af at virksomhedens mission er klokkeklar og forstået—dette er virksomhedens overordnede svar på, hvorfor den er sat i verden
  4. Løbende arbejde med egne motiver og livsanskuelse, så disse afspejler en mening og et værdisæt medarbejderne kan relatere til og se sig selv i
  5. En stadig styrkelse af de kommunikative kompetencer, så tale og handling er afstemt og det er let for medarbejderne at se sammenhængen mellem de pæne ord og ledelsens faktiske ageren—uden dette fordufter tilliden og meningen.
Desuden er det vigtigt at være opmærksom på at vi alle vurderer hinanden ud fra tre parametre som ledere også skal overholde: Skab mening i hverdagen og nå nye mål som organisation!


 

 
 
For at lede et samfund, skal du kunne lede en organisation. For at kunne lede en organisation, skal du kunne lede din familie, men for at lede din familie, skal du kunne lede dig selv
Konfutse

I kraft af mit arbejde møder jeg heldigvis mange organisationer, som har held med at implementere deres strategi, men jeg møder, desværre, også organisationer, hvor dette er svært.

En årsag til at implementeringen halter er ofte, at der fokuseres på for mange ting ad gangen, således, at de enkelte indsatser ikke bliver fulgt til dørs.

En anden afgørende årsag er manglende eksekvering, dvs. at den enkelte leder og medarbejder ikke evner i hverdagen at holde fast i beslutninger, planer og aftaler.

Noget af dette handler om prioritering, men et mindst ligeså vigtigt tema er selvledelse. Derfor sætter jeg i denne og de kommende uger fokus på denne disciplin, som gennemført med succes har enorm effekt.

Vi starter vi med at sætte fokus på selvledelsens 4 dimensioner og 7 strategier. De kommende uger vil de derefter blive gennemgået en for en.
 
 Først de fire dimensioner:
1. Kognitiv selvledelse
2. Emotionel selvledelse
3. Adfærdsrelateret selvledelse
4. Fysisk selvledelse
 
Dernæst de 7 strategier:
1. Målsætning
2. Viljestyrke
3. Motivationskontrol
4. Emotionskontrol
5. Miljøtilpasning
6. Adaptionsadfærd
7. Slib saven
 
Dimensionerne er overordnede kategorier: Det væsentlige er, at vi formår at styrke de 7 kategorier, som udspiller sig inden for de fire dimensioner, og dem tages der som sagt hul på med nogle af de næste nyhedsbreve.
 
 

 
 
For at kunne lede mig selv må jeg forstå mig selv
Burkhard Bensmann

For at blive gode selvledere kræver det, at vi kender vores styrker og svagheder inden for de 4 dimensioner som selvledelsen udspiller sig i.

Dimensionerne skal ikke ses som modsætninger men som et samlet hele der interagerer på kryds og tværs.

De fire dimensioner er:  
Når vi ønsker at styrke vores selvledelses-kompetencer, handler det i første omgang om at skabe et overblik over vores nuværende niveau inden for de fire dimensioner—dette kan f.eks. gøres via en selvledelsesprofil.
 
Dernæst handler det om både at styrke  de områder, hvor vi har svagheder og om at styrke interaktionen mellem de fire dimensioner.
 
Det nytter således ikke meget, hvis vi er målrettede og gode til at motivere os selv og vi så samtidig ikke får sovet nok, ikke får den rette kost eller svigter at holde os i form, for så ender alle de gode intentioner med i bedste fald kun at blive gennemført halvt, fordi vi  i den sidste ende ikke besidder den energi, der skal til for at implementere dem.
 
På samme måde er vi lige vidt, hvis vores målrettede adfærd ledsages af gentagne uhensigtsmæssige følelsesudbrud, der gør folk omkring os utrygge og demotiverede.
 
På denne måde er det tydeligt, at der ligger et kæmpe potentiale gemt i at arbejde med de fire dimensioner, så opfordringen kan kun lyde på at vi kommer i gang så hurtigt som muligt.
 
 
For den der ikke har noget mål er alle veje ligegyldige
Ukendt

At sætte vi sætter os mål er vigtigt, for de påvirker vores motivation og styrer vores handlinger.

Når vi har klare mål forude er vi mere villige til at modstå modgang og forhindringer end, hvis det vi gør ikke er drevet af billede om at vi skal opnå noget konkret og bestemt.

Det er imidlertid vigtigt, at vi er klar over, at ikke alt vi stræber efter at opnå er mål, vi kan f.eks. have ønsker og begær vi søger opfyldt for deres egen skyld, men det har ikke noget med mål i egentlig forstand at gøre.

Rigtige mål er en kompleks sammensætning af ønsker, motivation, følelser og værdier, vel at mærke nogle vi selv har valgt, når nu temaet er selvledelse.

Det er vigtigt at være opmærksom på at, hvis de mål vi sætter os ikke har forbindelse til vores indre værdisæt, så har de ikke en skrædders chance i helvede for at blive opfyldt, for så er de ikke bundfældet dybt nok i os. Vi bør derfor være opmærksomme på om det er vores egne eller andres værdier vi lever op til med vores mål.

 Der findes grundlæggende to typer af mål:
 
· Undvigelsesmål: Altså ting vi skal stoppe med eller undgå, det kan f.eks. være at stoppe med at ryge
· Opnåelsesmål: Altså nye ting vi vil skabe eller opnå, f.eks. at vinde en titel i en eller anden sportsgren eller et jobrelateret avancement
 
Den sidste type mål er langt de stærkeste, da vores hjerne rent biologisk ikke er så god til at håndtere negationer. Derfor kan vi med fordel omdefinere undvigelsesmål til opnåelsesmål.
 
Dette har noget at gøre med at gode mål består af få klare ord, kan ses som et klart billede og mærkes helt ud i vores krop.
 
Jeg har selv med årene flere gange oplevet, at når vi rammer disse tre faktorer, så begynder vi hurtigere end ellers at tiltrække de ting, der får vores mål til at gå i opfyldelse.
 
Det er til sidst vigtigt at være opmærksom på at gode selvledere er yderst reflekterede over hvilke mål de følger og derfor også skriver dem ned og arbejder med få klare mål ad gangen.
 
Så, vil du gerne være en god selvleder, starter det med at opstille 3– 5 mål for din egen udvikling inden for de rammer der er skitseret.
 

 
Forhindringer stopper mig ikke; vedholdenhed nedbryder enhver forhindring
Leonardo da Vinci

At forfølge mål eller gennemgå personlige forvandlinger er oftest nært forbundet med personlige ofre, lidelser og afsavn.

Det er her viljestyrke er en afgørende faktor: Om vi besidder den eller ej—og i hvor høj grad!

Typisk er det, der sker, at vi på den ene side bliver distraheret af andre opgaver, som stjæler fokus eller, at vi undervejs mister den oprindelige motivation og energi.

Undersøgelser viser, at de mennesker, som formår at opretholde den viljestyrke, der skal til for at nå deres mål, er i besiddelse af en eller flere af følgende fem teknikker:

1. Beslutningsdygtighed
Tit kan vi være splittet mellem to muligheder eller to mål vi ønsker at nå på en gang. De mennesker, der er i besiddelse af fokuseret viljestyrke formår at træffe ét valg mellem flere muligheder og derefter at forfølge det konsekvent.

2. Overblik
Det lyder måske enkelt men det kræver en hel del at kunne overskue hele vejen mod målet og så at bryde denne ned i mindre bidder og samtidig kunne forudse mulige forhindringer på vejen.
 
3. Koble positive følelser op på mål
Mennesker, der er i besiddelse af viljestyrke evner at standse negative følelser i opløbet og kan, via en positiv indre dialog, bevare deres motivation og fokus, hvorimod andre tvivler på egne evner og dermed binder unødig mental energi op på tvivl og uproduktive følelser.
 
4. Er klar over at målopfyldelse kan være en hård kamp
Gode selvledere har en evne til, når de mister motivationen, at tænke tilbage på tidligere succesoplevelser og dér genfinde motivationen i forhold til den vej de er på lige nu.
 
5. For lidt og for meget er lige skidt
For meget viljestyrke er lige så galt som for lidt, for det medfører en tendens til overkontrol. Det sker når vi er så fokuseret på målet, at vi overser egne behov og stemninger. Gode selvledere er opmærksomme på, at selvom målet er vigtigt, er det ligeså vigtigt, at vi har det godt på rejsen.
 
Overvej hvilke teknikker du gør, eller kunne gøre, brug af for at øge din viljestyrke så du kan blive en bedre selvleder.
 
 
All that a man achieves and that he fails to achieve is a direct result of his own thoughts
James Allen

Hvornår er du virkelig motiveret?

Motivation opstår når de rette interne og eksterne betingelser er til stede. Det sker f.eks. Når vi forfølger en hobby eller udlever en fritidsinteresse.
Men hvad sker der når vi skal forfølge mål og visioner som andre har defineret for os?

Det er her god selvledelse for alvor står sin prøve!

Gode selvledere formår at forbinde deres egne interesser og egne motivationsfaktorer med de eksterne mål de møder på jobbet og i fritiden.

For det første handler det om at blive bevidst om, hvad der motiverer os og her kan vi grundlæggende skelne mellem:
  1. Interne motivationsfaktorer, dvs. personlige interesser, mulighed for personlig udvikling, værdifællesskab osv.
  2. Eksterne motivationsfaktorer, dvs. belønning, anerkendelse, mulighed for avancement osv.
 
Overvejelser over hvad der motiverer os er det første skridt på vejen mod at kunne kontrollere og bevidst øge vores motivation—at blive selv-motiverende, og dermed kunne føle at det er værd at yde vores bedste i alt hvad vi gør.
 
Endvidere kan vi, når vi forfølger eksterne mål, gøre os vores egen gevinst ved at nå målet klart i stedet for blot blindt at forfølge de mål andre har sat..
 
Gode selvledere formår også at føre en positiv indre dialog , der genererer energi og vilje til at gøre sit bedste og virkelige overbevise sig selv om værdien af at nå i mål. Dette gør, at de evner at fokusere i deres indflydelsessfære og hele tide være bevidst om og fokuseret på hvad de skal gøre for at nå i mål.
 
Endelig formår gode selvledere at anerkende og belønne sig selv for at nå de resultater de når, og dette er også en medvirkende faktor når målet nogle gange kan virke fjernt og forhindringerne tårner sig op.
 
Så vil du styrke dit eget motivationsniveau og din evne til at kontrollere din motivation, så arbejd med de elementer der er nævnt her og du vil øge din selvledelse markant!
 
 
 
”Human behavior is not dictated by the conditions people face, but by the decisions people make themselves”´
Viktor Frankl

Selvledelse er ikke noget, der bare kommer af sig selv, men noget, der kræver disciplin og hårdt arbejde at udvikle.

Det viser sig imidlertid at god selvledelse også, til en vis grad, er påvirket af det miljø vi befinder os i: i hvor høj grad det understøtter eller måske undergraver selvledelse.

Den første vigtige faktor i denne forbindelse er at rummet  for selvindflydelse  og selvudfoldelse er påvirket af de eksterne faktorer som virksomhedens organisering, kultur, struktur og ledelsesstil.

Summen af disse afgør i hvor høj grad miljøet understøtter selvledelse i sig selv.

Men! Noget helt andet er så den anden nøglefaktor det indre pres vi lægger på os selv i forhold til  at udnytte eller påvirke de rammer miljøet tilbyder.
Det kendetegner gode selvledere at de med jævne mellemrum overvejer følgende: Det kendetegner gode selvledere at de både reflekterer over og navigerer bedre end andre i forhold til ovenstående spørgsmål.
 
Det er værd at bemærke at det både handler om at påvirke der vi faktisk kan påvirke og om at acceptere og leve med de ting vi alligevel ikke kan gøre noget ved.
 
Så ønsker vi at udvikle en større grad af selvledelse via denne strategi handler det først og fremmest om at reflektere over og agere på de spørgsmål og faktorer der er beskrevet oven for.
 
 

 
Making plans and having intentions creates a lot of good emotions
Friedrich Nietzsche

Emotioner fortolkes ofte som det samme som følelser, men det er det ikke helt: Emotioner er udbrud, reaktioner på en påvirkning og på den kan der kobles en følelse, som er en indre oplevelse af grundlæggende behag, ubehag eller begær (skal læses meget bredt).

Gode selvledere evner at kontrollere deres udbrud, så de ikke får utilsigtede konsekvenser for dem selv eller omgivelserne.

Vores emotioner, når de lægges sammen er et udtryk for vores temperament og der findes helt tilbage til Galen fire grundlæggende temperamenter:
  1. Kolerikeren, der har tendens til at komme med voldsomme følelsesudbrud og ofte angreb på omgivelserne
  2. Sangvinikeren, der ofte er overstrømmende og bærer sine emotioner uden på tøjet til skue for alle, oftest er emotionerne dog positive men kan på omgivelserne synes vel overdrevne
  3. Melankolikeren, som har tendens til afmålte emotioner og som ofte vender disse imod sig selv
  4. Flegmatikeren, der helst undertrykker sine emotioner, og dermed har en tendens til at gå for meget på kompromis og blive overset og overhørt
Afhængigt af hvilken grundtype vi tilhører kan der være forskellige tilgange til at blive bede til at kontrollere og udtrykke vores emotioner på konstruktive måder.
 
Lav f.eks. En liste over arbejdssituationer du befinder dig rigtig godt i og arbejdssituationer du befinder dig mindre godt i.
 
Gør dig klart hvilke emotioner og følelser disse afføder og hvordan disse påvirker dig selv, dit motivations– og energiniveau. Gør dig også klart, hvordan dine emotioner påvirker dine omgivelser.
 
Udvælg de situationer og emotioner, der påvirker dig selv og omgivelserne mest og arbejd derefter især med din indre dialog og intensiteten af dine emotioner.
 
Gradvist vil du opleve ,at dine emotioner bliver mere kontrollerede og samtidig, at dit energiniveau og din indflydelse på omgivelserne vil udvikle sig i positiv retning
 
 
Succes is a consequence, it should never be a goal
Gustave Flaubert

Selvledelse er nødvendig, når vi skal udvikle  og implementere ny adfærd, samtidig betyder det at udskifte gamle vaner med nye.

Dette kan handle om både adfærd og måske i endnu højere grad tankemønstre.

Gode selvledere formår bedre end flertallet at reflektere over egen adfærd i forhold til de   mål personen har—og løbende at udfordre egne vaner og mønstre og dermed skabe et udgangspunkt for udvikling og personlig vækst.

For at styrke eller udvikle denne strategi, kan det anbefales at arbejde med følgende spørgsmål og tilgange:
  1. Er der overensstemmelse mellem mine mål og min adfærd, og hvordan skabes der evt. en bedre balance?
  2. Er jeg tilfreds med min nuværende arbejdsindsats, og hvis ”nej”, hvad skal jeg gøre for at forbedre mig?
  3. Hvilke uproduktive eller destruktive tankemønstre bør jeg udskifte?
  4. Er min indre dialog overvejende negativ eller positiv og bør jeg evt. arbejde med den?
  5. Hvordan påvirker min adfærd mennesker omkring mig, og hvad bør jeg evt. ændre?
  6. Hvilke relationer bør jeg styrke eller etablere for at øge min påvirkning af omgivelserne?
  7. Hvad bør jeg stoppe med at gøre for at kunne få mere tid og energi til de virkelig vigtige ting?
  8. Hvilken (type) adfærd har tidligere været succesfuld?
 
Overvej og arbejd med disse spørgsmål og du vil opleve at denne strategi vil betyde et kraftigt løft af dine evner som selvleder!
 

 
 

Mod nye mål

 

An average person with average talents and ambition and average education, can outstrip the most brilliant genius in our society, if that person has clear, focused goals.”
Mary Kay Ash

Et år er gået og et nyt allerede begyndt, fuldt af nye udfordringer og muligheder.

Hvad vi kommer til at opnå i det nye år er i høj grad op til os selv.

Skal vi kigge i bakspejlet og fokusere på fortidens fejl og mangler eller i stedet aktivere vigtige dele af vores hjerne ved at fokusere på hvad vi ønsker at skabe?

Forskning viser entydigt at vindere og vindervirksomheder benytter den sidste model¨!

Stil derfor jer selv følgende spørgsmål:
  1. Hvor bruger vi vores tid bedst i det kommende år?
  2. Hvilke få, klare mål vil vi gå efter i året der kommer?
  3. Er nogle mål vigtigere end andre?
  4. Hvordan involverer vi hele organisationen i at nå disse mål?
  5. Hvilke krav stilles der til lederteamet, hvis vi skal nå vores mål?
  6. Hvilke kampe, eksterne såvel som interne, er det absolut nødvendigt at vi vinder, hvis vi skal nå vores mål?
  7. Hvordan sikrer vi løbende at vi er på vej til at nå vores mål?
  8. Hvilke ting er det nødvendigt at vi stopper med at gøre, hvis vi skal nå vores mål?
  9. Hvilke prioriteringer er vigtigst for den enkelte leder/afdeling
  10. Hvornår skal vi følge op?
Følg denne model og nå nye højder !
 
Godt nytår!
 
 
 
Alt behøver ikke at lyde klogt, smart eller venligt. Nogle gange er vi bare nød til at sige tingene lige ud til hinanden. Vi har brug for at lytte.”
Dr. Randall Mindy i filmen Don’t look up

 

Noget af det værste, der kan overgå en organisation er, når den fanger sig selv i selvindbildning og man ikke tør se og sige tingene som de er.
 
Nogle gange oplever jeg ledelse og medarbejdere lulle sig selv i søvn af historien om, hvor fantastisk organisationen er, hvor meget bedre end konkurrenterne den er osv.
 
Problemet er, at hvis vi ikke tør eller gider se tingene som de virkelig er, så kan vi ikke handle på dem og så vil organisationen stille og roligt bukke under i takt med, at dens konkurrenter udvikler sig.
 
En begyndelse kan være at stille sig selv en række spørgsmål i lederteamet og derefter svare ærligt på dem. Det kunne f.eks. være spørgsmål som
 
1. Hvordan ligger kundetilfredsheden ift. vores konkurrenter?
 

2. Hvor gode er vi til at lytte til markedet og derefter agere efter det vi hører?
 
3. Hvornår har vi sidst kigget organisationen og dens struktur efter i sømmene?
 
4. Hvor ærlige er vi over for hinanden i lederteamet?
 
5. Hvor ærlige tør vi være over for hinanden i lederteamet?
 
6. Hvorfor er det sådan, og er det noget vi bør ændre på?
 
7. Hvad skal der til for, at vi bliver bedre til at ændre vores adfærd, når det er nødvendigt?
 
8. Understøtter vores organisationskultur muligheden for at udfordre vores myter og dogmer, eller har vi en kultur der er primært præserverende?
 
9. Hvis vi skulle ændre bare én ting i vores ledelses– og organisationskultur, hvad var det så?
 
Styrk evnen til at sige tingene som de er og evnen til at lytte til hinanden og organisationen vil nå nye højder i stedet for at stagnere.
 

 

 

 
”Think like a man of action, act like a man of thoughts.” - Henri Bergson

Alt hvad vi er og alt, hvad vi gør er konsekvenser af vores måde at tænke på. Vores måde at tænke på er til dels et resultat af vores opfattelse af os selv og af omverdenen.

Derfor er det først og fremmest disse ting vi skal ændre på, hvis vi ønsker at øge vores mentale niveau og dermed styrke både lederskab og al adfærd i øvrigt.


Måden at ændre på dette er at tillægge os følgende otte rutiner:
  1. Fokuser på det positive i alt du møder. Tingene er som de er, alt andet er blot vores fortolkninger, og vi vælger selv om den skal være positiv eller negativ.
  2. Sørg for tid i enerum. Vores mentale evner forstyrres til dagligt af larm og uro, kun i enerum kan vi finde plads til fordybelse.
  3. Hav en langsigtet vision. En vision giver et fast ståsted, et pejlemærke mod fremtiden.
  4. Hav en plan for dygtiggørelse. Det kan være bestemte morgenrutiner eller en bog du læser i løbet af dagen—gør et eller andet så du løbende bliver bedre og lærer nyt.
  5. Omgiv dig med mennesker som bygger dig op. Negativitet smitter og derfor er det vigtigt at slippe kontakten til mennesker, der trækker os ned.
  6. Spis sundt. Hvis ikke vi via kosten tilfører kroppen sunde næringsstoffer, går det, naturligt, ud over vores mentale kapacitet.
  7. Dyrk motion dagligt. Motion styrker iltoptaget, vores udholdenhed og dermed også vores mentale færdigheder.
  8. Udvis taknemmelighed. Taknemmelighed er nøglen til lykke, og til at åbne op for nye indsigter og nye metoder i hverdagen og i lederskabet.
 
Arbejd med disse otte rutiner, og du vil opdage at dine mentale færdigheder og din følelse af at gøre en forskel øges markant.
 
 
Et problem kan ikke løses på det bevidsthedsniveau, hvor det er skabt”
Albert Einstein
 
Det gennemgående tema for nyhedsbrevene i det første halvår af 2023 kommer til at være væredygtig ledelse og den væredygtige organisation.
 
Vi starter ud med den første af 9 regler for væredygtig ledelse, som siger at
 
"Verden er kompleks og vi skal øve os i ikke at lede efter forsimplede ledelsesmodeller"
 
Efter at have arbejdet efterhånden 40 år som leder/ledelseskonsulent, må jeg konstatere, at ledelse er et fag, hvor rigtig mange søger forenklede løsninger og værktøjer i deres jagt på at løse komplicerede problemstillinger—ofte med det resultat, at problemerne bagefter blot er blevet endnu større. Endnu mere komplicerede.
 
Dette understreges af den stadige strøm af ledelseslitteratur, der tilbyder dét kvik-fix så mange efterspørger, nærmest som om de tror ledelse lader sig beskrive ud fra en manual—men så kunne vi vel blot ansætte nogle læsekyndige studenter og så lade dem lede efter ”manualen”. En absurd tanke.
 
Her kommer tre korte bud, på, hvad der kan trække vores ledelse ud af forsimplede rammer:
 
1. Tillad tvivl og undren når du møder problemstillinger, som du på forhånd mener at kende løsningen på. Det åbner for en dybere forståelse af problemet
 
2. Øv dig på superpositionel ledelse: Det kræver to ting af kunne tænke superpositionelt:
· Evnen t at kunne hvile i et mulighedsrum ml forskellige holdninger/handlinger
· Engagement og indlevelse
 
3. At se tingene fra et større perspektiv end blot organisationens kortsigtede interesser. Tværtimod kræver væredygtighed et både længere tidsmæssigt perspektiv og et bredere perspektiv, der tænker ud over snævre virksomheds– , lokal– og nationale interesser.
 
Husk på at væredygtighed er indersiden af bæredygtighed og kun ved udviklingen af denne bliver vi virkeligt bæredygtige.