STRATEGILEDELSEREKRUTTERINGKONSULENTERREFERENCERARTIKLERFOREDRAGINFO & SENESTE NYTOM
Colea logo
Nøglen til at forstå adfærden i en virksomhed, er at forstå den menneskelige natur
Stephen R. Covey

Når samtalen falder på lederes evne til at lede differentieret, kommer jeg altid til at tænke på en oplevelse jeg havde for nogle år siden, da jeg var, på min og familiens årlige skiferie..

Vi havde lejet en skiinstruktør til en privat lektion, da vi alle tre mente at være for øvede til at gå på skiskole. Aftenen forinden, havde min kone og jeg talt om, hvorvidt vi alle tre ville få lige meget ud af undervisningen, da vi er på et meget forskelligt niveau.

Vores frygt blev dog hurtigt gjort til skamme da den, i øvrigt meget unge skilærer Mads, fra Århus, som netop var gået ud af gymnasiet, tog os alle tre med op på bjerget og lod os køre det bedste vi havde lært alle tre, det første stykke, mens han iagttog os.

Herefter formåede den unge mand på bedste vis at differentiere sin træning af os resten af lektionen således, at vi alle følte, at vi havde lært en masse.
På samme måde er det vigtigt, at ledere iagttager den enkelte medarbejder; på hvad niveau det måtte være, og ud fra dennes individuelle styrker og udviklingsområder sætter ind med sin sparring, coaching, udviklingsplan osv.

Meget ofte køres ledelses- og medarbejderudvikling en bloc uden hensyn til den enkeltes evner og mål.

Jeg er bange for, og oplever også ofte, at det betyder spild af tid og manglende motivation, når den enkelte ikke føler sig og sine specielle behov imødekommet.

Opfordringen skal derfor være: Iagttag den enkelte og afpas din ledelse, udvikling, træning i forhold til de individuelle behov!
 


 
 
”I det øjeblik vi forstår ”hvorfor” er vi meget mere tilbøjelige til at acceptere ”hvordan””
Friedrich Nietzsche

Homo sapiens er en art, som slet ikke kan lade være med at vurdere, fortolke og finde mening i de indtryk omgivelserne fylder os med—det er ganske enkelt en evolutionær overlevelsesmekanisme vi har med helt tilbage til da vi rendte rundt på stepperne i Afrika for flere millioner år siden.

Det betyder også, at ledere har en opgave med at formidle viden til medarbejderne i hverdagen—i hvert fald, hvis de ønsker en handlekraftig organisation af medarbejdere, som er i stand til at træffe velovervejede, selvstændig beslutninger.

Meningsfuld ledelse har fem omdrejningspunkter, som er:
  1. Formidling af den aktuelle virkelighed organisationen befinder sig i og hvilke aktiviteter denne fordrer
  2. En forståelse for hvilket meningsunivers medarbejderne bevæger sig i; hvad betyder noget for dem og hvilke mål de har
  3. Sikring af at virksomhedens mission er klokkeklar og forstået—dette er virksomhedens overordnede svar på, hvorfor den er sat i verden
  4. Løbende arbejde med egne motiver og livsanskuelse, så disse afspejler en mening og et værdisæt medarbejderne kan relatere til og se sig selv i
  5. En stadig styrkelse af de kommunikative kompetencer, så tale og handling er afstemt og det er let for medarbejderne at se sammenhængen mellem de pæne ord og ledelsens faktiske ageren—uden dette fordufter tilliden og meningen.
Desuden er det vigtigt at være opmærksom på at vi alle vurderer hinanden ud fra tre parametre som ledere også skal overholde: Skab mening i hverdagen og nå nye mål som organisation!


 

 
 
For at lede et samfund, skal du kunne lede en organisation. For at kunne lede en organisation, skal du kunne lede din familie, men for at lede din familie, skal du kunne lede dig selv
Konfutse

I kraft af mit arbejde møder jeg heldigvis mange organisationer, som har held med at implementere deres strategi, men jeg møder, desværre, også organisationer, hvor dette er svært.

En årsag til at implementeringen halter er ofte, at der fokuseres på for mange ting ad gangen, således, at de enkelte indsatser ikke bliver fulgt til dørs.

En anden afgørende årsag er manglende eksekvering, dvs. at den enkelte leder og medarbejder ikke evner i hverdagen at holde fast i beslutninger, planer og aftaler.

Noget af dette handler om prioritering, men et mindst ligeså vigtigt tema er selvledelse. Derfor sætter jeg i denne og de kommende uger fokus på denne disciplin, som gennemført med succes har enorm effekt.

Vi starter vi med at sætte fokus på selvledelsens 4 dimensioner og 7 strategier. De kommende uger vil de derefter blive gennemgået en for en.
 
 Først de fire dimensioner:
1. Kognitiv selvledelse
2. Emotionel selvledelse
3. Adfærdsrelateret selvledelse
4. Fysisk selvledelse
 
Dernæst de 7 strategier:
1. Målsætning
2. Viljestyrke
3. Motivationskontrol
4. Emotionskontrol
5. Miljøtilpasning
6. Adaptionsadfærd
7. Slib saven
 
Dimensionerne er overordnede kategorier: Det væsentlige er, at vi formår at styrke de 7 kategorier, som udspiller sig inden for de fire dimensioner, og dem tages der som sagt hul på med nogle af de næste nyhedsbreve.
 
 

 
 
For at kunne lede mig selv må jeg forstå mig selv
Burkhard Bensmann

For at blive gode selvledere kræver det, at vi kender vores styrker og svagheder inden for de 4 dimensioner som selvledelsen udspiller sig i.

Dimensionerne skal ikke ses som modsætninger men som et samlet hele der interagerer på kryds og tværs.

De fire dimensioner er:  
Når vi ønsker at styrke vores selvledelses-kompetencer, handler det i første omgang om at skabe et overblik over vores nuværende niveau inden for de fire dimensioner—dette kan f.eks. gøres via en selvledelsesprofil.
 
Dernæst handler det om både at styrke  de områder, hvor vi har svagheder og om at styrke interaktionen mellem de fire dimensioner.
 
Det nytter således ikke meget, hvis vi er målrettede og gode til at motivere os selv og vi så samtidig ikke får sovet nok, ikke får den rette kost eller svigter at holde os i form, for så ender alle de gode intentioner med i bedste fald kun at blive gennemført halvt, fordi vi  i den sidste ende ikke besidder den energi, der skal til for at implementere dem.
 
På samme måde er vi lige vidt, hvis vores målrettede adfærd ledsages af gentagne uhensigtsmæssige følelsesudbrud, der gør folk omkring os utrygge og demotiverede.
 
På denne måde er det tydeligt, at der ligger et kæmpe potentiale gemt i at arbejde med de fire dimensioner, så opfordringen kan kun lyde på at vi kommer i gang så hurtigt som muligt.
 
 
For den der ikke har noget mål er alle veje ligegyldige
Ukendt

At sætte vi sætter os mål er vigtigt, for de påvirker vores motivation og styrer vores handlinger.

Når vi har klare mål forude er vi mere villige til at modstå modgang og forhindringer end, hvis det vi gør ikke er drevet af billede om at vi skal opnå noget konkret og bestemt.

Det er imidlertid vigtigt, at vi er klar over, at ikke alt vi stræber efter at opnå er mål, vi kan f.eks. have ønsker og begær vi søger opfyldt for deres egen skyld, men det har ikke noget med mål i egentlig forstand at gøre.

Rigtige mål er en kompleks sammensætning af ønsker, motivation, følelser og værdier, vel at mærke nogle vi selv har valgt, når nu temaet er selvledelse.

Det er vigtigt at være opmærksom på at, hvis de mål vi sætter os ikke har forbindelse til vores indre værdisæt, så har de ikke en skrædders chance i helvede for at blive opfyldt, for så er de ikke bundfældet dybt nok i os. Vi bør derfor være opmærksomme på om det er vores egne eller andres værdier vi lever op til med vores mål.

 Der findes grundlæggende to typer af mål:
 
· Undvigelsesmål: Altså ting vi skal stoppe med eller undgå, det kan f.eks. være at stoppe med at ryge
· Opnåelsesmål: Altså nye ting vi vil skabe eller opnå, f.eks. at vinde en titel i en eller anden sportsgren eller et jobrelateret avancement
 
Den sidste type mål er langt de stærkeste, da vores hjerne rent biologisk ikke er så god til at håndtere negationer. Derfor kan vi med fordel omdefinere undvigelsesmål til opnåelsesmål.
 
Dette har noget at gøre med at gode mål består af få klare ord, kan ses som et klart billede og mærkes helt ud i vores krop.
 
Jeg har selv med årene flere gange oplevet, at når vi rammer disse tre faktorer, så begynder vi hurtigere end ellers at tiltrække de ting, der får vores mål til at gå i opfyldelse.
 
Det er til sidst vigtigt at være opmærksom på at gode selvledere er yderst reflekterede over hvilke mål de følger og derfor også skriver dem ned og arbejder med få klare mål ad gangen.
 
Så, vil du gerne være en god selvleder, starter det med at opstille 3– 5 mål for din egen udvikling inden for de rammer der er skitseret.
 

 
Forhindringer stopper mig ikke; vedholdenhed nedbryder enhver forhindring
Leonardo da Vinci

At forfølge mål eller gennemgå personlige forvandlinger er oftest nært forbundet med personlige ofre, lidelser og afsavn.

Det er her viljestyrke er en afgørende faktor: Om vi besidder den eller ej—og i hvor høj grad!

Typisk er det, der sker, at vi på den ene side bliver distraheret af andre opgaver, som stjæler fokus eller, at vi undervejs mister den oprindelige motivation og energi.

Undersøgelser viser, at de mennesker, som formår at opretholde den viljestyrke, der skal til for at nå deres mål, er i besiddelse af en eller flere af følgende fem teknikker:

1. Beslutningsdygtighed
Tit kan vi være splittet mellem to muligheder eller to mål vi ønsker at nå på en gang. De mennesker, der er i besiddelse af fokuseret viljestyrke formår at træffe ét valg mellem flere muligheder og derefter at forfølge det konsekvent.

2. Overblik
Det lyder måske enkelt men det kræver en hel del at kunne overskue hele vejen mod målet og så at bryde denne ned i mindre bidder og samtidig kunne forudse mulige forhindringer på vejen.
 
3. Koble positive følelser op på mål
Mennesker, der er i besiddelse af viljestyrke evner at standse negative følelser i opløbet og kan, via en positiv indre dialog, bevare deres motivation og fokus, hvorimod andre tvivler på egne evner og dermed binder unødig mental energi op på tvivl og uproduktive følelser.
 
4. Er klar over at målopfyldelse kan være en hård kamp
Gode selvledere har en evne til, når de mister motivationen, at tænke tilbage på tidligere succesoplevelser og dér genfinde motivationen i forhold til den vej de er på lige nu.
 
5. For lidt og for meget er lige skidt
For meget viljestyrke er lige så galt som for lidt, for det medfører en tendens til overkontrol. Det sker når vi er så fokuseret på målet, at vi overser egne behov og stemninger. Gode selvledere er opmærksomme på, at selvom målet er vigtigt, er det ligeså vigtigt, at vi har det godt på rejsen.
 
Overvej hvilke teknikker du gør, eller kunne gøre, brug af for at øge din viljestyrke så du kan blive en bedre selvleder.
 
 
All that a man achieves and that he fails to achieve is a direct result of his own thoughts
James Allen

Hvornår er du virkelig motiveret?

Motivation opstår når de rette interne og eksterne betingelser er til stede. Det sker f.eks. Når vi forfølger en hobby eller udlever en fritidsinteresse.
Men hvad sker der når vi skal forfølge mål og visioner som andre har defineret for os?

Det er her god selvledelse for alvor står sin prøve!

Gode selvledere formår at forbinde deres egne interesser og egne motivationsfaktorer med de eksterne mål de møder på jobbet og i fritiden.

For det første handler det om at blive bevidst om, hvad der motiverer os og her kan vi grundlæggende skelne mellem:
  1. Interne motivationsfaktorer, dvs. personlige interesser, mulighed for personlig udvikling, værdifællesskab osv.
  2. Eksterne motivationsfaktorer, dvs. belønning, anerkendelse, mulighed for avancement osv.
 
Overvejelser over hvad der motiverer os er det første skridt på vejen mod at kunne kontrollere og bevidst øge vores motivation—at blive selv-motiverende, og dermed kunne føle at det er værd at yde vores bedste i alt hvad vi gør.
 
Endvidere kan vi, når vi forfølger eksterne mål, gøre os vores egen gevinst ved at nå målet klart i stedet for blot blindt at forfølge de mål andre har sat..
 
Gode selvledere formår også at føre en positiv indre dialog , der genererer energi og vilje til at gøre sit bedste og virkelige overbevise sig selv om værdien af at nå i mål. Dette gør, at de evner at fokusere i deres indflydelsessfære og hele tide være bevidst om og fokuseret på hvad de skal gøre for at nå i mål.
 
Endelig formår gode selvledere at anerkende og belønne sig selv for at nå de resultater de når, og dette er også en medvirkende faktor når målet nogle gange kan virke fjernt og forhindringerne tårner sig op.
 
Så vil du styrke dit eget motivationsniveau og din evne til at kontrollere din motivation, så arbejd med de elementer der er nævnt her og du vil øge din selvledelse markant!
 
 
 
”Human behavior is not dictated by the conditions people face, but by the decisions people make themselves”´
Viktor Frankl

Selvledelse er ikke noget, der bare kommer af sig selv, men noget, der kræver disciplin og hårdt arbejde at udvikle.

Det viser sig imidlertid at god selvledelse også, til en vis grad, er påvirket af det miljø vi befinder os i: i hvor høj grad det understøtter eller måske undergraver selvledelse.

Den første vigtige faktor i denne forbindelse er at rummet  for selvindflydelse  og selvudfoldelse er påvirket af de eksterne faktorer som virksomhedens organisering, kultur, struktur og ledelsesstil.

Summen af disse afgør i hvor høj grad miljøet understøtter selvledelse i sig selv.

Men! Noget helt andet er så den anden nøglefaktor det indre pres vi lægger på os selv i forhold til  at udnytte eller påvirke de rammer miljøet tilbyder.
Det kendetegner gode selvledere at de med jævne mellemrum overvejer følgende: Det kendetegner gode selvledere at de både reflekterer over og navigerer bedre end andre i forhold til ovenstående spørgsmål.
 
Det er værd at bemærke at det både handler om at påvirke der vi faktisk kan påvirke og om at acceptere og leve med de ting vi alligevel ikke kan gøre noget ved.
 
Så ønsker vi at udvikle en større grad af selvledelse via denne strategi handler det først og fremmest om at reflektere over og agere på de spørgsmål og faktorer der er beskrevet oven for.
 
 

 
Making plans and having intentions creates a lot of good emotions
Friedrich Nietzsche

Emotioner fortolkes ofte som det samme som følelser, men det er det ikke helt: Emotioner er udbrud, reaktioner på en påvirkning og på den kan der kobles en følelse, som er en indre oplevelse af grundlæggende behag, ubehag eller begær (skal læses meget bredt).

Gode selvledere evner at kontrollere deres udbrud, så de ikke får utilsigtede konsekvenser for dem selv eller omgivelserne.

Vores emotioner, når de lægges sammen er et udtryk for vores temperament og der findes helt tilbage til Galen fire grundlæggende temperamenter:
  1. Kolerikeren, der har tendens til at komme med voldsomme følelsesudbrud og ofte angreb på omgivelserne
  2. Sangvinikeren, der ofte er overstrømmende og bærer sine emotioner uden på tøjet til skue for alle, oftest er emotionerne dog positive men kan på omgivelserne synes vel overdrevne
  3. Melankolikeren, som har tendens til afmålte emotioner og som ofte vender disse imod sig selv
  4. Flegmatikeren, der helst undertrykker sine emotioner, og dermed har en tendens til at gå for meget på kompromis og blive overset og overhørt
Afhængigt af hvilken grundtype vi tilhører kan der være forskellige tilgange til at blive bede til at kontrollere og udtrykke vores emotioner på konstruktive måder.
 
Lav f.eks. En liste over arbejdssituationer du befinder dig rigtig godt i og arbejdssituationer du befinder dig mindre godt i.
 
Gør dig klart hvilke emotioner og følelser disse afføder og hvordan disse påvirker dig selv, dit motivations– og energiniveau. Gør dig også klart, hvordan dine emotioner påvirker dine omgivelser.
 
Udvælg de situationer og emotioner, der påvirker dig selv og omgivelserne mest og arbejd derefter især med din indre dialog og intensiteten af dine emotioner.
 
Gradvist vil du opleve ,at dine emotioner bliver mere kontrollerede og samtidig, at dit energiniveau og din indflydelse på omgivelserne vil udvikle sig i positiv retning
 
 
Succes is a consequence, it should never be a goal
Gustave Flaubert

Selvledelse er nødvendig, når vi skal udvikle  og implementere ny adfærd, samtidig betyder det at udskifte gamle vaner med nye.

Dette kan handle om både adfærd og måske i endnu højere grad tankemønstre.

Gode selvledere formår bedre end flertallet at reflektere over egen adfærd i forhold til de   mål personen har—og løbende at udfordre egne vaner og mønstre og dermed skabe et udgangspunkt for udvikling og personlig vækst.

For at styrke eller udvikle denne strategi, kan det anbefales at arbejde med følgende spørgsmål og tilgange:
  1. Er der overensstemmelse mellem mine mål og min adfærd, og hvordan skabes der evt. en bedre balance?
  2. Er jeg tilfreds med min nuværende arbejdsindsats, og hvis ”nej”, hvad skal jeg gøre for at forbedre mig?
  3. Hvilke uproduktive eller destruktive tankemønstre bør jeg udskifte?
  4. Er min indre dialog overvejende negativ eller positiv og bør jeg evt. arbejde med den?
  5. Hvordan påvirker min adfærd mennesker omkring mig, og hvad bør jeg evt. ændre?
  6. Hvilke relationer bør jeg styrke eller etablere for at øge min påvirkning af omgivelserne?
  7. Hvad bør jeg stoppe med at gøre for at kunne få mere tid og energi til de virkelig vigtige ting?
  8. Hvilken (type) adfærd har tidligere været succesfuld?
 
Overvej og arbejd med disse spørgsmål og du vil opleve at denne strategi vil betyde et kraftigt løft af dine evner som selvleder!
 

 
 
Physical fitness is the basis for all other forms of excellency
John F. Kennedy

Når vi tænker, føler og handler, gør vi det ved brug af vores krop. Og på samme måde som en sløv sav saver dårligt, så tænker, føler og handler en krop, der ikke er i form, udhvilet og fyldt med de rigtige næringsstoffer, ikke optimalt.

Derfor er et nødvendigt, at vi har fokus på at holde kroppen, som det redskab den er, skarp og i god form.

Først og fremmest er der kosten, hvor det er meget enkelt: Tung kost der er fuld af fedt gør os trætte og langsomme, hvorimod frugt, salat og fiberrig kost fylder kroppen med gode, sunde næringsstoffer, som holder os skarpe dagen igennem. En kost bestå af ovennævnte og så rigeligt fisk og kylling, og endelig rigeligt vand i løbet af dagen, vil holde os skarpe og gøre at vi kan køre længere, på topniveau end ellers.

Dernæst er der hvile. Generelt sover vi for lidt, hvilket betyder, at kroppen ikke restituerer ordentligt til næste dag. Vi tænker at det ikke betyder så meget, men over tid medfører manglende søvn, at vi rammes af stress og udmattelse, svarende til en bil, hvor vi forsømmer service; det går fint i noget tid, måske flere år, men pludselig bukker den under.
 
Hvile handler også om i løbet af arbejdsdagen at give os selv perioder hvor vi fjerner os fra skrivebordet og eventuelt går en tur på et kvarters tid, vi vil være mærkbart skarpere når vi kommer tilbage—jeg plejer at anbefale to sådanne break i løbet af dagen til personer som laver stillesiddende arbejde.
 
Endelig er der motionen. Jeg møder ofte topledere som gerne vil, men ikke har tid fordi deres arbejdsdag er for lang. Dem forsøger jeg altid at overbevise om, at den tid de bruger på styrketræning og motion kommer godt igen, fordi de vil være så meget skarpere i de timer de er på—det handler nu en gang om kvalitet og ikke kvantitet.
 
Så hvis du ønsker at blive skarpere på følelse, tanke og handling er vejen at slibe din sav fra i dag!
 

 
 

Mod nye mål

 

An average person with average talents and ambition and average education, can outstrip the most brilliant genius in our society, if that person has clear, focused goals.”
Mary Kay Ash

Et år er gået og et nyt allerede begyndt, fuldt af nye udfordringer og muligheder.

Hvad vi kommer til at opnå i det nye år er i høj grad op til os selv.

Skal vi kigge i bakspejlet og fokusere på fortidens fejl og mangler eller i stedet aktivere vigtige dele af vores hjerne ved at fokusere på hvad vi ønsker at skabe?

Forskning viser entydigt at vindere og vindervirksomheder benytter den sidste model¨!

Stil derfor jer selv følgende spørgsmål:
  1. Hvor bruger vi vores tid bedst i det kommende år?
  2. Hvilke få, klare mål vil vi gå efter i året der kommer?
  3. Er nogle mål vigtigere end andre?
  4. Hvordan involverer vi hele organisationen i at nå disse mål?
  5. Hvilke krav stilles der til lederteamet, hvis vi skal nå vores mål?
  6. Hvilke kampe, eksterne såvel som interne, er det absolut nødvendigt at vi vinder, hvis vi skal nå vores mål?
  7. Hvordan sikrer vi løbende at vi er på vej til at nå vores mål?
  8. Hvilke ting er det nødvendigt at vi stopper med at gøre, hvis vi skal nå vores mål?
  9. Hvilke prioriteringer er vigtigst for den enkelte leder/afdeling
  10. Hvornår skal vi følge op?
Følg denne model og nå nye højder !
 
Godt nytår!
 
 
 
Alt behøver ikke at lyde klogt, smart eller venligt. Nogle gange er vi bare nød til at sige tingene lige ud til hinanden. Vi har brug for at lytte.”
Dr. Randall Mindy i filmen Don’t look up

 

Noget af det værste, der kan overgå en organisation er, når den fanger sig selv i selvindbildning og man ikke tør se og sige tingene som de er.
 
Nogle gange oplever jeg ledelse og medarbejdere lulle sig selv i søvn af historien om, hvor fantastisk organisationen er, hvor meget bedre end konkurrenterne den er osv.
 
Problemet er, at hvis vi ikke tør eller gider se tingene som de virkelig er, så kan vi ikke handle på dem og så vil organisationen stille og roligt bukke under i takt med, at dens konkurrenter udvikler sig.
 
En begyndelse kan være at stille sig selv en række spørgsmål i lederteamet og derefter svare ærligt på dem. Det kunne f.eks. være spørgsmål som
 
1. Hvordan ligger kundetilfredsheden ift. vores konkurrenter?
 

2. Hvor gode er vi til at lytte til markedet og derefter agere efter det vi hører?
 
3. Hvornår har vi sidst kigget organisationen og dens struktur efter i sømmene?
 
4. Hvor ærlige er vi over for hinanden i lederteamet?
 
5. Hvor ærlige tør vi være over for hinanden i lederteamet?
 
6. Hvorfor er det sådan, og er det noget vi bør ændre på?
 
7. Hvad skal der til for, at vi bliver bedre til at ændre vores adfærd, når det er nødvendigt?
 
8. Understøtter vores organisationskultur muligheden for at udfordre vores myter og dogmer, eller har vi en kultur der er primært præserverende?
 
9. Hvis vi skulle ændre bare én ting i vores ledelses– og organisationskultur, hvad var det så?
 
Styrk evnen til at sige tingene som de er og evnen til at lytte til hinanden og organisationen vil nå nye højder i stedet for at stagnere.
 

 

 

 
”Think like a man of action, act like a man of thoughts.” - Henri Bergson

Alt hvad vi er og alt, hvad vi gør er konsekvenser af vores måde at tænke på. Vores måde at tænke på er til dels et resultat af vores opfattelse af os selv og af omverdenen.

Derfor er det først og fremmest disse ting vi skal ændre på, hvis vi ønsker at øge vores mentale niveau og dermed styrke både lederskab og al adfærd i øvrigt.


Måden at ændre på dette er at tillægge os følgende otte rutiner:
  1. Fokuser på det positive i alt du møder. Tingene er som de er, alt andet er blot vores fortolkninger, og vi vælger selv om den skal være positiv eller negativ.
  2. Sørg for tid i enerum. Vores mentale evner forstyrres til dagligt af larm og uro, kun i enerum kan vi finde plads til fordybelse.
  3. Hav en langsigtet vision. En vision giver et fast ståsted, et pejlemærke mod fremtiden.
  4. Hav en plan for dygtiggørelse. Det kan være bestemte morgenrutiner eller en bog du læser i løbet af dagen—gør et eller andet så du løbende bliver bedre og lærer nyt.
  5. Omgiv dig med mennesker som bygger dig op. Negativitet smitter og derfor er det vigtigt at slippe kontakten til mennesker, der trækker os ned.
  6. Spis sundt. Hvis ikke vi via kosten tilfører kroppen sunde næringsstoffer, går det, naturligt, ud over vores mentale kapacitet.
  7. Dyrk motion dagligt. Motion styrker iltoptaget, vores udholdenhed og dermed også vores mentale færdigheder.
  8. Udvis taknemmelighed. Taknemmelighed er nøglen til lykke, og til at åbne op for nye indsigter og nye metoder i hverdagen og i lederskabet.
 
Arbejd med disse otte rutiner, og du vil opdage at dine mentale færdigheder og din følelse af at gøre en forskel øges markant.
 
 
Sejrene af i går betyder mindre end planerne for i morgen.
Gl. Almanak

 
 
Det nye års begyndelse er alle tiders tidspunkt til at forny sine mål.
 
Men hvad kendetegner gode mål(sætninger)?
 
1. Arbejd med så få mål som muligt
Har I for mange mål, så har I i virkeligheden ikke nogle.
 
2. Sørg for at de er målbare
Ellers ved i ikke om I har nået dem eller ej.
 
3. Sørg for at de er kommunikerbare
Ellers giver de ingen mening for resten af organisationen, og så når I dem aldrig.
 
4. Et godt mål skaber begejstring
Og så giver alle den lille bid ekstra, som gør at målet nås.
 
5. Et godt mål er realiserbart
Hvis ikke det er klart at målet er til at nå vil mange i organisationen give op på forhånd.
 
6. Et godt mål er ambitiøst
Ambitiøse mål gør det klart, at der skal ydes noget ekstra—og det er lige præcist det mål er til for.
 
7. Mål må ikke være indbyrdes modstridende
Der er nødt til at være en logisk sammenhæng mellem organisationens mål, ellers er de dødfødte på forhånd.
 
8. Mål må ikke være komplementære
Hvis det at vi når et mål er ensbetydende med, at så når vi også et andet, så er det meningsløst at arbejde med begge mål.
 
9. Gode mål skaber fokus
Og helst et eksternt fokus, der sætter markedet og/eller kunden i centrum.
 
10. Gør det klart hvad vi skal sige ”ja” eller ”nej” til
På den måde får fremtiden betydning for det vi laver her og nu og sandsynligheden for at målet nås højnes.
 
Opfordringen lyder: Planlæg fremtiden gennem at sætte få, klare mål!
 
 
 

 
A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves
Lao Tzu

 
Jeg er overbevist om, at de ord vi bruger om ting og adfærd har utrolig stor indflydelse på hvordan vi håndterer og går til dem.
 
Hvis du er enig så vil jeg bede dig om at tænke over hvilken betydning det han om vi taler leadership eller lederskab.
 
Leadership  leder tankerne her på lederen som skibsføreren der står på kommandobroen, højt hævet over dækket, med det store overblik og et omfattende hierarki under sig og med diverse navigations– og kommunikationsredskaber til brug.
 
Vi taler om strategen, der lægger den overordnede kurs og sikrer, at den bliver fastholdt.
 
Lederskab, derimod leder tankerne hen på lederen som er gemt godt af vejen i skabet (på kontoret), hvor han har at opholde sig ind til nogen, eventuelt, kommer og henter ham ud.
 
Nu er det sådan med ting der hænger i skabet for længe, at de bliver blege og kommer til at lugte lidt hengemt.
 
Og den leder, der har været gemt væk i skabet kan vel heller ikke bryste sig af at have det store overblik eller fornemmelsen af hvad der rører sig i organisationen.
 
På den måde rammer citatet af Lao Tzu måske rigtigt, når nu flere undersøgelser viser, at mange medarbejdere faktisk savner synlige ledere, der markerer en klar retning.
 
Ord betyder meget og jeg er overbevist om, at de ord vi bruger om os selv og vores lederskib eller lederskab har stor betydning for, hvordan vi rent faktisk udfolder rollen.
 
Jeg vil derfor opfordre dig til at overveje, hvilke ord du bruger om dig selv og din egen ledelse, hvilke konsekvenser det har, og om der er noget du bør ændre.
 
 
 
 
 
 

 
Choice, not chance, determines human destiny”
Anonym
 
 
En af de alvorligste, og desværre oftest sete faldgruber  en virksomhedsledelse kan falde i, er,  at den mister det strategiske fokus i hverdagen
 
For det første er ni ud af ti ledere for operationelle i deres adfærd. Det betyder, at de render rundt og laver ting, som deres medarbejdere sandsynligvis er bedre til, samtidig med, at de mister overblik og retning.
 
Dette er en faldgrube, som enhver leder bør rette sit fokus mod at undgå at falde i til at begynde med.
 
Dernæst er det et faktum, at ledere generelt bruger for lidt tid til strategiske overvejelser.
 
Jeg plejer at anbefale, at i hvert fald strategiske ledere bruger minimum en time hver dag på at reflektere over spørgsmål som:
   
Praksis har vist, at jo mere en virksomheds ledelse holder fast i det strategiske fokus, desto bedre lever virksomheden op til sin målsætning, samtidig med, at medarbejderne bliver mere kompetente, motiverede og ansvarlige- så hvad forhindrer egentlig et øget strategisk fokus?
 
 
 
 
 
 
Mål fastlægger adfærd.
Konsekvens fastholder adfærd”
(Ukendt)

 
 En af implementeringens største faldgruber handler om, at ledelsen tror at implementering kommer af sig selv: Er strategien lagt og handlingsplanerne lavet så regner man med, at tingene kommer til en nærmest pr. automatik - det gør de bare ikke! 
 
Dette sker ofte fordi ledelsen ikke erkender, at implementering er en kompleks størrelse, der kræver konsekvens og vedholdenhed og som ikke kan klares med forsimplede midler som kontrol og pres.

Resultatet af forgæves anstrengelser med implementering er alt for ofte, at ledelsen beskylder medarbejderne for manglende ansvarlighed og indfører endnu mere kontrol, uden at erkende sine egne mangler, og derfor ikke opnår at finde vejen til problemets løsning.
 
Omvendt vender demotiverede medarbejderne det døve øre til næste gang ledelsen nævner ord som “strategi” og ”implementering”.
 
Motivation og forpligtelse er nøglen 
 
Forudsætningen for disse to elementer er, at ledelsen formår at skabe forståelse for og accept af sin strategi og sine handlingsplaner.
 
For at gøre dette skal mål, strategi og planer være enkle og gennemskuelige, dvs. det skal være mere eller mindre indlysende hvilke (typer) handlinger, der bør foretrækkes, og hvilke, der bør undgås.
 
Dernæst er det vigtigt, at ledelsen formår at skabe det rette engagement hos den enkelte, hvilket kun sker, hvis denne føler en vis grad af frihed i forhold til sine egne opgaver, kan se meningen med sit eget bidrag, og hvis de nødvendige ressourcer (f.eks. tid og økonomi) er til stede.
 
Så derfor; hvis I vil se jeres strategi blive til virkelighed, så skab motivation og forpligtelse ud i hele organisationen, frem for at fokusere på kontrol og pres!

 
 
 
 
 
 
Det er en af ironikerens store glæder at opdage og udstille andres svage sider og jo mere udmærkede de er desto større er glæden ved udstillelsen
Søren Kierkegaard
 
Ironi kommer af det oldgræske eironiea, der betyder ”at skjule sig” eller at ”forstille sig”.
 
I moderne tider handler ironi om enten at sige det modsatte af, hvad vi mener eller at sige i spøg, hvad vi i virkeligheden mener alvorligt. Så er vi altid på den sikre side, for fanger tilhørerne vores ironi kan vi blot holde os til at det var en spøg, og fanger de ikke ironien, kan vi godte sig over vores egen fortrinlighed—ironikerens formål er nemlig i den sidste ende altid nydelsen af sig selv og sin egen bedrevidenhed.
 
Især ledere bør passe på med at anvende ironi, fordi de i kraft af deres position risikerer at skabe usikkerhed hos deres medarbejdere om, hvad de mener og hvem de er.
 
Svage ledere anvender oftest ironien til at hæve sig over deres medarbejdere og til at udstille eventuelle fejl, idet de håber at vinde point hos andre medarbejdere eller ledere for deres skarpsindighed. Det er dog en kortsigtet gevinst, der i den sidste ende blot udstiller dem selv.
 
Ironi ligger dybt begravet i den danske folkesjæl og det er givet en befriende kommunikationsform i mange tilfælde, men når ironien bruges til at hævde sig på andres bekostning eller til at udstille deres fejl og mangler, så medfører den ikke noget godt.
 
Derfor lyder ugens opfordring:
 
1. Vær opmærksom på om du i din kommunikation i virkeligheden afsender subtile kritiske budskaber, der kritiserer dem du taler med
2. Undersøg, hvori dit behov for udstilling af de andre beror
3. Afdæk, hvorfor du har behov for at skjule din sande mening og din person bag ironiens skjold
 
Læg ironien til side og styrk dit lederskab.
 
 
 

 
 

Fra tanke til handling

 

Giv en mand en fisk, og han har mad til én dag. Lær ham at fiske og han har mad til hele livet
Konfutse
 
For noget tid siden arbejdede jeg med en ledergruppe, omkring et intensivt strategiarbejde.
 
Det var første gang, man forsøgte sådan noget i den pågældende virksomhed, og det var da også tydeligt at mange begreber var nye, og at man ligesom skulle vænne sig til hele tankegangen.
 
Det der imidlertid, når alt kom til alt, var det sværeste, var da vi skulle til at omsætte alle de gode tanker til konkrete handlinger.
 
Det jeg dog har lært med årene er, at forudsætningen for at omsætte tanke til handling er at der laves enkle og konkrete planer for hvert enkelt fokusområde.
 
En god handlingsplan, bør for det første ikke laves for mere end tre måneder af gangen, ellers bliver den alt for ukonkret og dermed svær at omsætte i praksis.
 
Endvidere bør en handlingsplan bestå af følgende elementer:
 
· En helt overordnet beskrivelse af hvilken vej der er mod målet eller hvornår ”kampen” er vundet
· En afdækning af de interne udfordringer i relation til fokusområdet
· En afdækning af de eksterne udfordringer i relation til fokusområdet
· Hvilke væsentlige interne/eksterne ressourcer der er nødvendige
· En beskrivelse af hvornår der er tale om at målet er nået
· En prioriteret liste over konkrete handlinger for den kommende tremåneders periode
 
Når planerne er lavet handler det derefter om gennem opfølgning at sikre, at de følges konsekvent og at der løbes opsamles erfaringer under vejs som indbygges i planerne for kommende perioder.
 
Så, lad tankerne omsætte i konkrete planer og lige så konkrete og målrettede handlinger og I vil opdage at målet ikke er så fjernt endda!
 
 
 
 
 
 
Jeg kan da begynde, hvornår det skal være, det eneste jeg ikke kan er at blive færdig
Søren Kierkegaard om spidsborgeren
 
Spidsborgeren er en karakter Kierkegaard ofte behandler i sit forfatterskab.
 
Kort sagt er spidsborgerlige mennesker fokuseret på nydelse og manglen på vilje til at tage ansvar.
 
Spidsborgerlige ledere er ofte ledertyper som alene leder for at tilfredsstille deres egne tilbøjeligheder og lyster.
 
De kan være utrolig svære til at få til at forpligte sig og de glider ofte af på enhver modstand med dårlige undskyldninger og bortforklaringer.
 
Eftersom spidsborgere lever for momentet besidder denne ledertype ikke integritet og kan derfor være svær at fatte tillid til. Betydningen for lederskabet er indlysende, for både medarbejdere og øvrig ledelse vil med tiden trække sig fra en sådan person.
 
Kierkegaard siger også om denne type at han lever for og i sig selv—egen nydelse vil altid have forrang frem for virksomheden.

En måde at kende denne ledertype på er, at de altid udtrykke sig gennem ”man”: ”Man siger..”; Man bør…” osv. for når vi bruger ”man” kan vi distancere os fra vores holdninger og påstande, og bliver vi konfronteret med dem kan vi altid henvise til, at det var ikke være egen påstand, vi sagde blot at ”man” siger. De kender således til alle teorierne, men kan ikke omsætte dem i praksis.
 
Det her med manglende ansvar er helt grundlæggende i spidsborgerlig ledelse; stemningen og de øjeblikkelige vinde loddes og så glider denne type bare med på bølgen—også en måde at slippe så nemt om ved tingene som muligt.
 
Hvis vi selv besidder spidsborgerlige elementer i vore ledelse, kan vi komme af med dem ved at træffe få helt afgørende valg centreret omkring:
 
· Hvad har betydning for god ledelse i min funktion?
· Hvilke værdier skal gælde for mit lederskab?
· Hvad vil jeg aldrig gå med til som leder?
· Hvilken type leder vil jeg være?
 
God ledelse handler om afgørende, personlige valg, men er vi klar til at træffe dem, så vinder både vi selv og firmaet.
 
 
 
 
 
 
Fortæl mig og jeg glemmer. Vis mig og jeg husker. Involver mig og jeg forstår”
Konfutse
 
Det er ikke nok, at ledelsen signalerer, at den tager strategien alvorligt.
 
For at vi skal lykkes med strategien kræver det, at ledelsen udviser forståelse for, at fokus på implementering kræver et mentalt skifte i både lederes og ansattes bevidsthed - dette er i virkeligheden det afgørende punkt.
 
Uden fokus på og forståelse for de mentale og samtidig også følelsesmæssige udfordringer det givet vil være for mange, når de skal til  at tage strategien alvorligt, siger ledelsen underforstået, at den gerne vil have gjort nye ting og på en ny måde, men med samme tilgang som tidligere - hvilket er absurd.

Til det mentale hører med, at ledelsen signalerer, at den forstår at skal strategi og planer implementeres så er det et hårdt, konsekvent arbejde, der kun retfærdiggøres af den gevinst, som lokker på den sidste linje i regnskabet.
 
Men det er absurd at tro på, at vi får det uden en form for involvering af medarbejderne.
 
Al strategiarbejde handler til syvende og sidst om momentum—eller rettere fokuseret momentum.
 
Sagt på en anden måde; hvis strategiarbejdet ikke munder ud i involverede og dermed engagerede medarbejdere og en frigørelse af den ekstra energi som følger af naturlig begejstring, indsigt og forståelse så er det i bedst fald spild af tid.
 
Så derfor; involver medarbejdere på alle niveauer, gennem information, kommunikation og medbestemmelse i så vid udstrækning som muligt.
 
Til sidst er det vigtigt at pointere, at mange ledere tror at har de en gang været oppe på ”ølkassen” og informere om strategien, så er det rigeligt. Men dette er langt fra nok: Øget momentum opnår vi kun gennem løbende information om hvor vi er og hvor vi er på vej hen.
 
Så; fokuser på involvering i alle led af organisationen og nå nye højder!
 
 
 
The awakened live the way: Others hear of it and half-believe. Foools hear of it and laugh. If they didn’t laugh it wouldn’t be the way”
Dan Millman
 
Dan Millman en tidligere amerikansk top-gymnast, beretter i bogen ”Den Fredelige Krigers Vej” om sit møde med en ældre mand som ejer en tankstation.
 
 Millman føler sig tiltrukket og dybt fascineret af de opbyggelige samtaler han over en længere periode fører med den ældre mand, som han benævner S.
 
Gennem samtalerne opnår han en gradvist øget evne til selvledelse. Bl.a. spørger S. ham kontinuerligt, når han kan se, at Millman er ufokuseret: ”Hvor er du”?
 
Millman lærer gradvist her i gennem i stigende at være i nuet, og at se sine egne styrker og svagheder i et klarere lys end tidligere.
 
Og hvad kan dette så inspirere os andre til?
Jeg kan se at rigtig mange fejl og rigtig mange forsømmelser sker netop fordi vi ikke er fokuserede, men har vores tanker rettet et helt andet sted hen end ved det vi netop beskæftiger os med.
 
Meget kommunikation går galt fordi vi ikke er fokuserede når andre taler eller fordi vi selv har tankerne mere end et sted, når vil afleverer et budskab.
 
Hvis vi i stedet ”har os selv med”, og er nærværende og TIL STEDE i alt hvad vi laver ,vil vi hurtigt opleve at vi opnår bedre resultater, både alene og med andre.
 
Vi vil opleve at vi opnår en højere grad af indflydelse på vores eget liv og på andre mennesker også for den sags skyld.
 
Så stil med jævne mellemrum over dagen dig selv spørgsmålet: ”Hvor er jeg?” og sørg for at svaret er ”Her og nu!”
 

 
Hver gang du flytter en vare, så sørg for at den bliver flyttet tættere på kunden og hver gang du rører ved en vare så sørg for at den tilføres værdi
Lasse Jægergaard
 
Din kunde bliver stadig mere bevidst om sine behov og har med de muligheder den nye teknologi tilbyder, adgang til varer som aldrig før.
 
Samtidig bliver konkurrencen stadig mere global og hvor vi før i tiden nærmest kendte vores konkurrenter ud og ind, gør ny teknologi, digitalisering osv. at fasttømrede ideer om, hvordan markeder udvikler sig, bliver mere uoverskuelige end nogensinde før.
 
Derfor er kundens oplevelse af værditilførelse i og med de ydelser din organisation tilbyder alfa og omega.
 
Det betyder, at vi er nødt til, til stadighed og konsekvent, at have fokus på netop denne værditilførelse og bør stille os selv spørgsmål som:
  
· Hvilken værdi er det i virkeligheden kunden er villig til at betale for?
 
· Hvordan bygger vi denne værdi ind i vores ydelser—fra det mest kostoptimale synspunkt?
 
· Hvordan gør vi, ved hjælp af ny teknologi, vores produkter lettere tilgængelige for kunden?
 
· Hvordan tilrettelægger vi vores arbejdsgange, så de i hvert led sikrer værditilførelse til vores produkter?
 
· Hvordan markedsfører vi vores produkter så vi bedst muligt beskriver den værdi kunden vil opleve ved at købe dem?
 
· Hvordan udfordrer vi konventionerne i vores branche så vi kan flytte dem i retning af den værdi vi tilfører?
 
Overvej og handl på disse spørgsmål og I vil opleve at kundens interesse for jeres produkter vil stige, og tilsvarende deres loyalitet.
 
 
 

 
Herren give mig at jeg altid måtte ønske mere end jeg kan overkomme.”
Michelangelo
 
Rigtig meget ledelsesteori handler om hvordan ledere motiverer andre, men jeg er stødt på, i sammenligning, utrolig lidt, der handler om hvordan vi motiverer os selv—og endnu mindre om hvordan vi bevarer motivationen.
Jeg oplever tit, hos mig selv og andre, at vi kan blive tændt af et ønske eller en drøm, som vi så forfølger med et højt energiniveau et stykke tid. Men over tid falder energiniveauet og motivationen i forhold til at nå målet og vi får mindre og mindre fokus på at nå det.
Her kommer en række ting vi kan gøre for at sikre, at det høje udgangsniveau bevares, hvilket i den sidste ende gerne skulle betyde at vi når flere mål hurtigere:
 
1. Sørg for, at dine mål er i tråd med dine drømme og værdier
2. Handler det om mål andre har opstillet for dig, så er det nødvendigt at forbinde dem med egne drømme og ønsker, ellers vil motivationen hurtigt falde
3. Hav et symbol/billede på dit mål som du bliver inspireret af hver dag
4. Gør det helt klart hvad belønningen eller gevinsten ved at nå målet er og sørg for jævnligt at visualisere dette
5. Forbered dig på, hvordan du vil imødegå eventuel modstand eller fristelse til at ”slå op i banen”
6. Opstil milepæle, med så korte mellemrum som muligt—beløn dig selv, når de er nået
7. Husk også at nyde vejen mod målet, ellers er risikoen for, at du dropper ud for stor
 
Brug disse syv punkter til at sikre et højt motivationsniveau, og du vil opleve, at dit motivationsniveau og dermed din succesrate stiger markant!
 
 
Galanteriet er forførerens tungemål
Søren Kierkegaard om forføreren
 
Forføreren er en karakter Søren Kierkegaard ofte behandler i sit forfatterskab.
 
Kort sagt er forførere mennesker, som kynisk bruger og misbruger andre for at tilfredsstille og opnå deres egne mål. Når disse mål  er nået, er hin anden ligegyldig for dem og de skiller sig af med dem, som med et stykke krøllet papir, der ryger i skraldespanden.
 
Forførende ledere er ofte ledertyper, som er meget charmerende og belevne. De ved, hvordan de overtaler andre mennesker og de manipulerer uden synderligt hensyn til anstændighed og god moral.
 
Så længe medarbejderne bidrager til at føde forførerens narcissistiske ego, får de anerkendelse og opmærksomhed, men så snart de ikke længe gør nogen nytte, vel at mærke i forførerens jagt på hævdelsen af sit eget ego, eller andre som i højere grad kan føde egoet, dukker op på radaren, er de som luft for denne ledertype.
 
En måde at udpege denne ledertype på, er deres evige higen efter anerkendelse og opmærksomhed, ofte på bekostning af andre og virksomheden.
 
Ligeledes kan vi ofte observere, hvordan forføreren bruger både medarbejdere og kollegaer som marionetdukker i sit eget spil, som altid handler om at puste forføreren selv op. En adfærd som aldrig stopper, da deres ego er umætteligt.
 
Hvis vi selv besidder forføreriske elementer i vore lederskab, er det nødvendigt at arbejde med følgende områder:
 
· Opbyggelse af selvværd (i modsætning til selvtillid)
· Finde en mening med at være leder som rækker ud over egoet
· Selverkendelse i forhold til, hvori behovet for det forføreriske består
· Grundlæggende behov for at være leder
 
Arbejdet med sin personlighed for denne type kan være svært, men på sigt er det nødvendigt, hvis vi skal hæve os over det forføreriske!
 
Galanteriet er forførerens tungemål
Søren Kierkegaard om forføreren
 
Forføreren er en karakter Søren Kierkegaard ofte behandler i sit forfatterskab.
 
Kort sagt er forførere mennesker, som kynisk bruger og misbruger andre for at tilfredsstille og opnå deres egne mål. Når disse mål  er nået, er hin anden ligegyldig for dem og de skiller sg af med dem, som med et stykke krøllet papir, der ryger i skraldespanden.
 
Forførende ledere er ofte ledertyper, som er meget charmerende og belevne. De ved, hvordan de overtaler andre mennesker og de manipulerer uden synderligt hensyn til anstændighed og god moral.
 
Så længe medarbejderne bidrager til at føde forførerens narcissistiske ego får de anerkendelse og opmærksomhed, men så snart de ikke længe gør nogen nytte, vel at mærke i forførerens jagt på hævdelsen af sit eget ego, eller andre som i højere grad kan føde egoet dukker op på radaren, er de som luft for denne ledertype.
 
En måde at udpege denne ledertype på, er deres evige higen efter anerkendelse og opmærksomhed, ofte på bekostning af andre og virksomheden.
 
Ligeledes kan vi ofte observere, hvordan forføreren bruger både medarbejdere og kollegaer som marionetdukker i sit eget spil, som altid handler om at puste forføreren selv op. En adfærd som aldrig stopper da deres ego er umætteligt.
 
Hvis vi selv besidder forføreriske elementer i vore lederskab, er det nødvendigt at arbejde med følgende elementer:
 
· Opbyggelse af selvværd (i modsætning til selvtillid)
· Finde en mening med at være leder som rækker ud over egoet
· Selverkendelse i forhold til, hvori behovet for det forføreriske består
· Grundlæggende behov for at være leder
 
Arbejdet med sin personlighed for denne type kan være svært, men på sigt er det nødvendigt, hvis vi skal hæve os over det forføreriske!
 
 
 
 
 
 
Glem aldrig, at kun døde fisk svømmer med strømmen”
Malcolm Muggeridge
 
Ordet ”manager” har rod i det latinske mannagiare, som betyder ”at styre”. Oprindeligt er dette afledt af manus, som betyder hånd.
 
Oprindeligt var den styring man talte om styring af heste, og heraf det afledte ord manege, som kraftigt lugter af savsmuld.
 
Et andet afledt ord er manuskript, det egentligt blot betyder ”håndskrift”.
 
Når aktørerne i oldtiden spillede deres skuespil efter et givet manus-kript—fik de udleveret en rulle med en beskrivelse af den karakter de skulle spille—herfra stammer ordet rolle.
 
Der er altså en direkte sammenhæng mellem ordene ”rolle” og ”manager”.
 
Det enhver leder derfor bør tænke på, er hvilken rolle de bør spille inden for rammerne af det ”manuskript”, der er givet dem, med deres job i en givet organisation, som selvfølgelig også befinder sig i en konkret situation.
 
For de gamle grækere og romere var en rolle en betroet titel, som man forventedes at forvalte med al mulig iver og forpligtelse.
 
Den særligt gode aktør, og i denne forbindelse, leder, var den person, som forstod at spille sin rolle bedst muligt.
 
Så prøv derfor at overveje:
 
· Hvilket manuskript er jeg qua min lederrolle en del af?
· Hvordan udfører jeg, givet dette manuskript og den situation min organisation befinder sig i, min lederrolle bedst muligt—hvad kræves der af mig?
 
Med disse enkle overvejelser vil dit lederskab kunne hæves til nye højder!
 
 
 
 
Verden er fuld af strategier og planer, visioner og intentioner, men det der tæller, det der virkelig tæller, er handlekraft – at føre strategierne ud i livet.”
Paul Evans
 
 
Strategi og planer for implementering er intet værd, hvis ikke organisationen besidder handlekraft.
 
Men for at etablere en handlekraftig organisation må ledelsen sikre at følgende forudsætninger er til stede:
 
  1. Handlekraft forudsætter, at ledelse og medarbejdere arbejder mod samme mål, har et fælles formål og arbejder ud fra de samme principper.
  2. Handlekraft forudsætter en høj grad af medindflydelse i alle lag af organisationen.
  3. Handlekraft forudsætter, at kommunikationen i organisationen er klar og velfungerende.
  4. Handlekraft forudsætter, retten til at begå fejl.
  5. Handlekraft forudsætter, at der er tillid til hinanden bredt ud i organisationen
  6. Handlekraft forudsætter retten og pligten til at træffe beslutninger på egen hånd.
  7. Handlekraft forudsætter at veludført arbejde anerkendes.
  8. Handlekraft forudsætter, at løfter holdes.
  9. Handlekraft forudsætter ikke konsensus om alle beslutninger.
 
Hvor handlekraftige er I?
 
En objektiv vurdering af organisations handlekraft, der tager udgangspunkt i ovenstående punkter, og som efterfølges af målrettede forbedringer, gavner mere på bundlinjen end alle strategier, planer og visioner til sammen!
 
 
It is the nature of man, as he grows old,
to protect himself against change, particu-larly change for the better”
John Steinbeck

 
Igen og igen oplever jeg organisationer løbe ind i “forandringsmuren”: Den tilstand, hvor alle nikker “ja” til et opstillet mål eller en beskrevet proces, men hvor der ikke sker den nødvendige ændring af adfærd.
 
Jeg har for længst erkendt og anerkendt, at ledelse er en kompleks størrelse og, at der ikke findes nemme løsninger.
 
Omvendt oplever jeg ofte, at vi kommer til at komplicere tingene yderligere i vores iver for at sikre, at vi kommer hurtigt i mål og at vi på den måde, med de bedste hensigter, kommer til at spænde ben for os selv.
 
Her kommer 7 bud på hvordan vi øger sandsynligheden for at nå målet—til tiden:
 
1. Skær ned på mængden af det, der kommunikeres, men op for frekvensen, dvs. gentag det igen og igen—det virker!

2. Drop de forkromede handlingsplaner og arbejd i stedet med konkrete prioriteringer inden for korte, afgrænsede horisonter
 
3. Ledelsen skal gå forrest og med egen adfærd vise, hvad der forventes
 
4. Brug medindflydelse til at skabe involvering og engagement i alle led af organisationen
 
5. Erkend at ting tager tid og husk at fejre ethvert lille skridt i den rigtige retning; det skaber lyst til mere
 
6. Se forandringen som et eksperiment og accepter, at når der eksperimenteres begås der fejl—men husk til gengæld at lære af fejlene!
 
7. Juster løbende på ambitionsniveauet; det er ikke et nederlag at erkende, at vi har meldt for hårdt ud—blot en anden må at sige vi er blevet klogere
 
Følg disse 7 bud og I vil opleve at jeres forandringsprocesser får nyt liv!
 
 
 
 
 
The best strategies are laid to waste by poor execution
Joel Shapiro

 
Forpligtelsen starter allerede i den strategiske ledergruppe.
Ofte er strategiprocesser kendetegnet ved, at en eller flere ledere føler, at deres område er forsømt i strategiplanen, og at de derfor ikke føler det samme engagement og dermed forpligtelse over for strategien som deres kollegaer.
Dette kan undgås ved at sikre, at hele ledergruppen har en indsigt i, hvordan de og deres område bidrager til en realisering af de strategiske ambitioner.
 
Strategien skal “sælges” på den rigtige måde
En anden ting, der er væsentligt, hvis der skal skabes den nødvendige forpligtelse i forhold til strategien er, at den skal sælges på den rigtige måde over for resten af organisationen.
For det første skal den være så enkel, at den enkelte medarbejder kan se, hvordan vedkommende skal yde sit eget bidrag til en realisering.
 For det andet er det væsentligt, at ledelsen beretter om de overvejelser, der ligger til grund for  strategien.
 
Hvordan dette gøres i praksis vil naturligt afhænge af organisationens størrelse; der er forskel på om budskabet skal sælges til ti eller titusinde. Uanset organisationens størrelse er det imidlertid afgørende , at medarbejderne får lov til at byde ind med spørgsmål, betænkeligheder og ideer - alene dette vil øge deres følelse af forpligtelse med op til 50 %.
 
Sørg for løbende information
Mange ledelser tror at når de en gang har kommunikeret strategien ud, så kører tingene af sig selv.
 
Dette er imidlertid langt fra tilfældet, og ofte oplever jeg en frustration hos medarbejdere fordi de savner løbende information og dialog om hvordan det går med at realisere strategien.
 
Opfordringen lyder derfor at vil du opnå noget med din strategi, så sørg for at der er  engagement, kommunikation og information.
 
 
"I think there is a world market for maybe five computers"
Thomas J. Watson (1874—1956, tidl. CEO i IBM)
 
En tidligere salgsdirektør i IBM tilbage i 1970’erne fortæller, at han som sin første opgave, skulle stå for lukningen af den ind til da største private ordre i IBM’s historie.
 
En ordre til den svimlende sum af $ 25 mio.
 
Han begår imidlertid flere fejl i løbet af forhandlingerne, og det hele ender med, at kunden springer i målet.
 
Dagen efter, at kunden havde meddelt, at han ønskede at trække sig fra forhandlingerne, gik salgsdirektøren ind på den øverste direktørs kontor og lagde sine nøgler og sit identitetskort.
 
”Hvad betyder det?” spurgte CEO’en.
 
”Jo, jeg går ud fra, at efter som jeg lige har kostet os, vores største private ordre til dato, så er jeg opsagt på stedet”, replicerede salgsdirektøren.
 
”Det har du helt misforstået” - var CEO’ens svar: ”Eftersom vi lige har brugt $ 25 mio. på din uddannelse, har du bare at blive her i rigtig mange år”.
 
Denne lille anekdote, viser meget godt to helt grundlæggende syn på fejl—et onde, eller en vej til at blive dygtigere.
 
Min oplevelse er, at den første er er gældende i langt de fleste virksomheder.
 
Men begynder vi at se fejl som en investering i fremtiden, høster vi flere gevinster:
 
Vores medarbejdere tør tage beslutninger på egen hånd, og handlekraften i organisationen øges.
 
Medarbejderne forsøger ikke at dække over fejl, med risikoen for at de vokser sig større og/eller vi mister kunder.
 
Vi får muligheden for at blive klogere i fællesskab i organisationen.
 
Så derfor: Lad fejl være tilladt og se dem som vejen til at blive en dygtigere organisation!
 
 
Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity”
George S. Patton
 
For noget tid siden var jeg til møde med en direktør, der under samtalen gav udtryk for, at han var overbebyrdet med arbejde.
 
Da jeg spurgte ham, hvorfor han ikke gav noget af ansvaret for virksomheden videre til nogle af de ansatte, svarede han: ”Mine ansatte en grundlæggende uansvarlige og der er derfor en del opgaver, jeg er nødt til at løse selv”.
 
Det viste sig at det han var ”nødt til at løse selv” var stort set alt på nær basale rutineopgaver. Selv ledergruppen holdt han i kort snor—den var åbenbart også ”uansvarlig”.
 
Denne opfattelse støder jeg på med jævne mellemrum og kan efter hånden se en sammenhæng mellem manglende delegering og såkaldt ”uansvarlighed”.
 
For, hvis ikke vi har noget at være ansvarlige for risikerer vi netop at blive uansvarlige.
 
Mange ledere har en forkert opfattelse af hvad delegering handler om: Mange tror at blot de giver en opgave videre, så har de også delegeret.
 
Men vi delegerer ikke opgaver!
 
Rigtig delegering handler derimod netop om at overdrage ansvar.
 
Hvis ledere derfor, i stedet for blot at udstikke opgaver, begynder med tydeligt, i tale og handling at give medarbejdere ansvar for løsning af opgaver, vil de med det samme se ansvarligheden øges.
 
Vi får selv mere tid til egentlige ledelsesopgaver og samtidig giver vi vores medarbejde en følelse af at bidrage med noget vigtigt sideløbende med, at de vil udvikle sig i takt med, at de oplever, at et stadig større ansvar bliver dem betroet.
 
Så egentlig er der ingen grund til at holde sig tilbage. Overvej derfor: ”Hvilket ansvar bør jeg delegere videre til mine medarbejdere?”
 
 
Tremendous power exists in the fact of continued improvement and the delivery of results”
Jim Collins
 
Momentum er et begreb jeg stadig oftere støder på i virksomhedsverdenen—eller måske snarere støder jeg på savnet heraf.
 
’Momentum’ stammer oprindeligt fra fysikkens verden og henviser til produktet af et objekts masse og hastighed.
 
F.eks. vil en tung lastbil, der kører hurtigt have et (relativt) højt momentum, mens en langsomt kørende personbil, vil have et (relativt) lavt momentum.
 
Samtidig er det naturligvis sådan, at et objekts momentum er højest, når det måles i forhold til den retning det bevæger sig i.
 
En virksomheds momentum er, set i denne sammenhæng, udtryk for dens evne til at fastholde, fokusere og forene sine ressourcer (menneskelige, organisatoriske, økonomiske osv.) i et stadig større tempo—i én retning.
 
Momentum handler på denne måde også om vedholdenhed og frem for alt må organisationen ikke gå ned i tempo, da det altid er sværere at få et objekt op i fart end at bevare den, når den er etableret.
 
Momentum skabes gennem:
· En mission og vision alle er stolte af
· Klar og entydig kommunikation
· Delegering af ansvar
· Få og klare mål
· Et højt energiniveau hos ledelsen, som forplantes videre ud i organisationen
· Evnen til ikke at hvile på laurbærrene af gode resultater
· Etablering af samhørighed mellem forskellige afdelinger
· Viljen til at ville være de bedste til det man laver
· Sult efter mere
 
Hvordan er momentum i din organisation?
 
Er det tilfredsstillende eller lader det tilbage af ønske?
 
Hvis det sidste er gældende, så sæt ind overfor de nævnte punkter!
 
 
Det etiske valg består først og fremmest i valget af os selv”
Søren Kierkegaard
 
Når jeg ser tilbage på de første år af mit eget lederskab, så kan det vist bedst betegnes som  ”ledelse efter de forhåndenværende søms princip”. Ingen mål, ingen retning og frem for alt ingen selvrefleksion.
 
Det var i virkeligheden nok først da jeg fordybede mig i  Søren Kierkegaards forfatterskab, at det refleksive opstod og dermed kom også mål og retning.
 
”Det etiske” er for SK ikke noget der handler om bestemte regler eller en bestemt moral, men snarere noget der handler om et valg—vel at mærke om et absolut valg: Når vi først en gang har truffet valget af hvem vi vil være og dermed også, hvad vi finder det værdifuldt at være eller gøre, kan dette valg ikke gøres om— vi er, som SK udtrykker det med valget trådt ud af indifferensens, ud af lige-gyldigheden, og vi definerer hermed selv, hvad der er godt eller ondt, rigtigt eller forkert.
 
Ønsker vi at definere vores eget ledelseskompas kan vi med fordel tage udgangspunkt i følgende spørgsmål evt. som udgangspunkt for en dialog på tværs i lederteamet:
 
· Hvilke værdier og hvilke karaktertræk ønsker jeg skal definere mit lederskab?
· Hvad gør en god leder?
· Hvad gør en leder god?
· Hvad ville jeg aldrig kunne få mig selv til at gøre i mit lederskab?
· Hvad er meningen med ledelse?
· Hvilke rammer kan jeg arbejde inden for og hvilke ikke?
· Hvordan tjener jeg mine medarbejdere bedst?
· Hvilke bidrag skylder jeg at yde til min virksomhed?
· Hvilken arv ønsker jeg at efterlade med mit lederskab
 
Med disse enkle overvejelser vil dit lederskab kunne hæves til nye højder—god fornøjelse!
 
 
 
 

Et nyt halvår venter

 

Get focussed.
Get energized.
Get great results

Ken Blanchard
 
Sommerferien er overstået, og et nyt halvår venter forude.
 
Og hvad gør de fleste af os så?
 
Bilder os ind at vi lige skal bruge de første uger efter vores ferie, på ”at komme op på mærkerne igen”.
 
Men hvis vi ønsker at skabe store resultater, er der ikke tid til denne form for udsættelser.
 
Derfor handler det om at være på mærkerne fra dag et.
 
1. Skab det rette fokus  2. Find energien fra dag et  
Find dit fokus og din energi med det samme og skab store resultater for dig selv og din virksomhed!
 
 
Hvis du kigger længe nok ned i en afgrund, så begynder den på et tidspunkt at kigge igen”
Friedrich Nietzsche
 
Fra 1883 og frem besøgte Nietzsche med jævne mellemrum den franske Riviera bl.a. fordi klimaet var godt for hans skrøbelige helbred. Ved byen Eze findes en smal bjergsti, som fra havniveau strækker sig 3 km. lige op i himmelen og efter at have gået denne strabadserende tur i sommer forstår jeg godt, at stedet inspirerede Nietzsche til sidste del af ”Således talte Zarathustra”.
 
Nietzsche er ofte, med urette, blevet beskyldt for at have slået Gud ihjel—det eneste han i virkeligheden siger er ”Gud er død og vi har alle sammen slået ham ihjel”.
 
Men”, siger han videre, ”med Guds død er horisonten også forsvundet og vi er nødt til selv at etablere en ny horisont, en horisont af mening som vi selv definerer.”
 
 
Alle ledere skylder således at bidrage til etablering af en meningshorisont for medarbejderne så de i det mindste ved, hvorfor de er mødt ind om morgenen.
 
Mening kan med fordel bestå af besvarelse af følgende spørgsmål:
 
· Hvorfor er denne virksomhed sat i verden?
 
· Hvad er virksomhedens eksistensberettigelse?
 
· Hvad ville kunden savne, hvis vi ikke var her mere?
 
· Hvad er vores vision?
 
· Hvad er vores mål på kort og lang sigt?
 
· Hvilke værdier og principper arbejder vi efter her?
 
· Hvad vil vi aldrig gå med til?
 
· Hvad er vores fundamentale tanker om verden?
 
Arbejd med spørgsmål som disse og skab en meningsfuld hverdag for alle.
 
 
”Thi det handler for hin enkelte om at blive sit eget livs ansvarshavende redaktør ”
Søren Kierkegaard

 
Jeg er ofte i dialog med ledere, der er fulde af engagement—så fulde, at selvsamme engagement driver dem i snart den ene, snart den anden retning.
 
Engagement er helt sikkert en god ting, men en gang imellem ville vi gøres os selv en god tjeneste, hvis vi satte os ned og reflekterede over, hvad det er, vi virkelig gerne vil, ud af alle de mange drømme og indskydelser vi forfølger.
 
I samme omgang vil det være på sin plads også at reflektere over, hvad det er, af det vi virkelig gerne vil, vi også virkelig finder det værdifuldt at forfølge.
 
Først når vi skaber en sammenhængende mening og konsekvens, imellem vores handlinger, skaber vi også en egentlig mening i vores lederskab—af os selv og andre, og først her er vores lederskab værdiskabende i egentlig forstand.
 
Det mest interessante i denne forbindelse er ikke valget af det vi efterfølgende skal beskæftige os med, men at vi gennem refleksionen er nået frem til et valg af os selv.
 
Med dette følger en ro og udstråling som vil smitte af på andre, men uden dette valg er vi at sammenligne med en ko på marken, der formålsløst æder sig gennem dagen uden at vide hvorfor.
 
Uden dette valg har vi heller ikke en indre kerne at basere vores øvrige valg, eller fravalg på—og uden dette fremstår vi som, muligvis energiske og engagerede individer, men også som konturløse for omgivelserne.
 
Jeg er overbevist om at kravet om meningsfuld, værdibaseret og konsekvent ledelse vil stige i fremtiden, og at de ledere, som formår at skabe deres egen mening i lederskabet og som derfor vælger at blive deres eget livs og lederskabs ansvarshavende redaktør vil være langt foran andre.
 
Så hvis vi ønsker at lede ind i fremtiden lyder opfordringen at starte med at skabe, vores egen, mening og konsekvens!
 

 
 
”Personligheden er afgørende for ledelse; både om vi lykkes og om vi fejler ”
Lillian Mogensen, Koncerndirektør i ATP

 
Den ene managementbog efter den anden handler om at tilføje det ene smarte ledelsesværktøj efter det andet—byggende på den underforståede præmis, at bare vi gør som bogen foreskriver, så er vores lykke gjort.
 
Men hvis det er sådan, at ledelse er et redskabsfag, så burde vi en gang for alle kunne skrive ”manualen”!
 
Så kunne vi, i teorien, efterfølgende ansætte en række læsedygtige studerende som kunne slå op i manualen og lede efter den—en absurd tanke!
 
For det ”manuallitteraturen” ikke fanger er hele den del af ledelse, der handler om mavefornemmelse, indlevelse og frem for alt om at turde træde i karakter, vove skindet og træffe beslutninger der rager ind i ukendt land, dér hvor konsekvenserne ikke er givet på forhånd.
 
Jeg er overbevist om, at ledere til syvende og sidst leder langt mere med den person de er, end med det de siger og gør.
 
Det vi vurderer ledere på og som afgør om vi følger dem er nemlig ikke den umiddelbare adfærd, men i langt højere grad de karaktertræk og  motiver vi ser og oplever de er styret af, og derfor handler ledelse primært om at arbejde med og reflektere over vores karaktertræk og motiver:
 
· Hvad er det jeg vil med mit lederskab
· Hvad vil jer gå med til og hvad vil jeg ikke gå med til
· Hvilket personlighed ønsker jeg at være
· Hvad synes jeg er virkelig værdifuldt i mit liv og mit lederskab
· Hvor går jeg på kompromis og hvorfor
· Når jeg kigger tilbage på bestemte valg jeg har truffet, hvilke motiver ligger så bag dem
· Er det de motiver jeg ønsker at være styret af?
 
Overvej disse punkter og styrk dit lederskab gennem din personlighed.
 

 
The obligation of subjects to the sovereign is understood to last as long, and no longer,  than the power lasteth by which he is able to protect them”
Thomas Hobbes (1588—1679)

 
Hos den engelske filosof Thomas Hobbes er suverænen en hersker med nærmest uindskrænket magt og beføjelser over sine undersåtter—en fyrste af Macchiavelliske dimensioner, der er berettiget til at bruge alle midler i udøvelsen af sin position.
 
Derfor spidsede jeg øren for noget tid siden, da samtalen, på en konference jeg deltog i, kom til at handle om suveræn ledelse.
 
Her er, med mine tilføjelser i kursiv, hvad Lillian Mogensen, tidligere koncerndirektør i ATP udtrykte at suveræn ledelse kræver:
 
1. Mod til at sige til og fra og mod til at udtrykke og stå ved sine holdninger
2. Handlekraft så der træffes beslutninger andre kan handle og reagere på og det sikres at organisationen holder et højt momentum
3. Risikovillighed så organisationen får prøvet grænser af og også tilføres nye kompetencer og færdigheder
4. Omtanke der kan afveje de tre første og sikre at beslutninger trods alt hviler på et fornuftigt grundlag
5. Konfliktvillighed men samtidig med så meget afvejning at man ikke lige frem er den, der skaber konflikten
6. Ydmyghed som kendetegner den suveræne leder ved, at han ikke handler for at bringe sig selv i centrum
7. Klar og direkte kommunikation  som på den ene side sikrer at folk forstår, hvad den suveræne leder mener og på den anden side giver folk  plads til at komme med deres synspunkter
8. Prioriterer de professionelle netværk da denne leder ved at det er et krav i vores dage at have et stærkt netværk
 
Tjek disse punkter af og du får et pejlemærke i retning af om du er en suveræn leder, og hvor du evt. kan styrke dit lederskab.
 
 
Når det gælder hundedressur, er der meget få regler; for hvad der virker på én hund, kan få en anden til at protestere voldsomt”
Barbara Woodhouse

 
Min gamle genbo havde to hunde, som han var utrolig glad for. Hver dag gik han lange ture med dem og ikke mindst var han glad for, at de var så gode til at apportere.
 
For nylig så jeg en udsendelse med en hjerneforsker som satte apportering—og for den sags skyld også anerkendende ledelse—i et nyt perspektiv for mig.
 
Hjerneforskeren stillede spørgsmål ved, hvem det i virkeligheden er der leger med hvem, når hundeejeren får sin hund til at apportere!
 
Et underligt spørgsmål tænkte jeg først men må indrømme, at jeg stadig er forundret over forklaringen.
 
Det hjerneforskeren forklarede var, at vores adfærd for en stor del er styret af forskellige hormoner. På den ene side ”forsvarshormo-ner” , som f.eks. cortisol og adrenalin, der produceres når vi føler os truet eller presset.
 
På den anden side hormoner som virker, når vi oplever noget behageligt, som f.eks. ros og anerkendelse (f.eks. dopamin, der er kroppens eget ”morfin” - samlebetegnelsen for disse stoffer er endorfiner).
 
Hjernen ”kræver” hele tiden af os, al den tid vi er vågne, at vi skaffer den endorfin og når den får det oplever vi opstemthed og glæde.
 
Hunde, som mennesker, gør derfor alt, hvad de kan for at få endorfiner, og når vi derfor leger apportering med hunden, får den mindst lige så meget ud af det som os - det er også derfor den bliver ved med at komme med kæppen, når vi bliver trætte.
 
Hvis du ikke tror mig så prøv bare en uge at udelade din ros når hunden kommer med pinden.
 
Når det er sådan er det samtidig klart, at når ledere påskønner deres medarbejderes adfærd, så får de mere af den, gør de det ikke føler medarbejderen ikke noget biologisk incitament til at gentage adfærden.
 
Hvilken adfærd ønsker du at fremme?
 
 
 
 
When you meet resistance, investigate!”
Micky Connoly

 
For noget tid siden var jeg, som en del af strategiimplementeringen i en organisation, med til at præsentere en række værktøjer og metoder, som skal sikre en god udrulning i hele organisationen.

Som jeg sad på sidelinjen var det særdeles lærerigt at betragte, at når der var noget ledergruppen ikke forstod, så rettede de angreb mod den repræsentant fra HR, der stod for præsentationen—underforstået, at ”er der noget her jeg ikke forstår, så er der noget galt med dig eller det du præsenterer”!

Da det er et reaktionsmønster, jeg ofte oplever, er jeg efter hånden blevet overbevist om, at der er noget ved de bagvedliggende strukturer i hjernen og vores perception, der forårsager disse reaktioner.

Forklaringen kan være, at den manglende forståelse gør os usikre, hvilket medfører at forsvarsmekanismer af typen kamp, flugt, eller stivnen aktiveres—og i den større forsamling er det naturligt de kæmpende vi hører.

Udfordringen er, at denne modstand ofte, af den, den er rettet imod, tages personligt, og så ender vi hurtigt i en diskussion, som i den sidste ende kan eskalere til en konflikt—hvori der kun er tabere!
 
Men hvis vi i stedet møder det vi ikke forstår med undersøgende spørgsmål, og når vi møder modstand, i stedet for at møde den med vores egen modstand, spørger ind til hvori den bunder, så er jeg overbevist om, at vi, relativt hurtigt kan adressere usikkerhederne og på den måde afmontere den potentielle konflikt.
 
Det kræver helt sikkert en del øvelse at kunne agere på denne måde, når vi møder modstand eller, når vi møder noget vi ikke helt forstår, men som det er med så meget andet er det noget vi kan træne os selv op til.
 
Så øv dig selv i næste gang DU møder modstand, eller DU møder noget du ikke helt forstår, i at stille undersøgende spørgsmål i stedet for at følge din første indskydelse til en af de tre ”kampreaktio-ner”og du vil opleve en helt ny dimension at kommunikere i!
 
 
You can’t achieve anything without getting in someone’s way. You can’t be detached and effective”
Abba Eban

 
Når vi nu ved, at stort set halvdelen af en leders ledergerning handler om at påvirke opad til i organisationen, kan det forundre, at stort set al ledelseslitteratur handler om at lede nedad.
 
Derfor kommer her en række korte råd til den, der gerne vil blive bedre til at lede opad:
 
  1. Hvis ikke du kan påvirke din leder, så påvirk din relation til vedkommende. Politisk bevidsthed bliver en stadig vigtige lederkvalitet, og her handler det om noget at forstå hvor langt man kommer med gode relationer.
  2. Kend din leder. Hvad værdsætter din leder? Hvilke forventninger har vedkommende til et godt samarbejde? Hvad kan irritere din leder? Hvilke regler synes din leder bør gælde på en arbejdsplads? Hvad opfatter din leder som et godt resultat?
  3. Se på helheden. Din leder har ansvaret for en hel arbejdsplads, så det kan ikke nytte noget, at du ser tingene snævert fra dit eget funktionsområde.
  4. Vær åben og vedholdende omkring de prioriteringer du mener dit job medfører. De fleste ledere er lydhøre over for gode argumenter, underbyg derfor dine egne med præcise data.
  5. Sig fra når opgaven er urealistisk. Men hjælp samtidig din leder med at forklare, hvad der skal til for at du kan sige ”ja”.
  6. Kæmp ikke om ledelsesretten. Lad være med at gå uden om din leder for at nå dine mål og lad være med at udfordre din leder på møder, hvor andre er til stede. Vend i stedet eventuelle uenigheder i enerum efter, at du har sikret dig at du har overholdt punkterne ovenover.
 
Styrk dit lederskab: Lær at lede din leder!
 
 
 
 

 
 
Remember that happiness is a way of travel—not a destination”
Elbert Hubbard

 
Hverdagen i en organisation, kan ind i mellem være frustrerende.
 
I farten kan vi komme til at misforstå eller overhøre hinanden—ind i mellem synes vi bare ikke der er plads til, at de punkter vi selv bakser med finder nok forståelse eller tid hos de andre.
 
Men, hvis ikke vi tager os af frustrationerne og deres årsager i tide, så risikerer vi, at organisationen går op i sømmene, på den ene eller anden måde: Forsvarsmekanismer som fornægtelse og vrede tager over og til sidst ender vi i resignation, fordi vi ikke kan se løsningen for enden af tunnelen.
 
Her kommer 10 forslag, som kan gøre hverdagen en smule lettere, når frustrationerne rammer:
 
1. ”PYT” er et beskedent ord, men hvis vi lærer, ind i mellem, at lukke af for vores ego vil mange problemer fordufte i opstarten
 
 2. Sørg med jævne mellemrum for at afstemme jeres gensidige forventninger
 
3. Se tingene under helhedens synsvinkel
 
4. Luft aldrig dine frustrationer offentligt, men adresser dem direkte, og i enerum, til den de gælder
 
5. Tag udgangspunkt i dine ønsker til en bedre fremtid—ikke i bebrejdelser af hvad den anden har gjort galt i dine øjne
 
6. Tag udgangspunkt i fakta og kom først derefter med dine vurderinger
 
7. Hav mod til at fremkomme med dine egne synspunkter og vær hensynsfuld nok til at lytte til den andens
 
8. Se tingene fra de andres side
 
9. Plej det gensidige tillidsforhold, det er guld værd den dag du har brug for det
 
10. Lær personerne bag titlerne at kende, det åbner nye veje til gensidig forståelse og accept
 
Overhold disse regler og rejsen mod målet bliver meget nemmere.
 

 
 
”Det etiske valg er absolut, og dybest set et valg af os selv som person”
Søren Kierkegaard

 
Kompasset er et af menneskets ældste værktøjer til navigation. Et af kompasset  kendetegn er, at mens én pil peger mod målet, peger en anden, når vi holder det ud i strakt arm, ind imod os selv—vores egen bagage og vejen vi kommer fra.
 
Ligeledes er det vigtigt, når vi skal definere vores eget (ledelses-)etiske kompas, at  tage begge ”retninger” med i vores overvejelser.
 
Her er en inspiration til nogle af de overvejelser, der er relevante, når vi ønsker at definere vore eget (ledelses-)etiske kompas:
 
· Hvad er mine helt overordnede mål som leder?
 
· Hvorfor er jeg egentlig leder og ikke noget helt andet?
 
· Hvilke værdier og karaktertræk ønsker jeg skal være fundamentet i mit lederskab?
 
· Hvilken betydning har min baggrund for mit lederskab?
 
· I hvilken retning bør jeg guide mine medarbejdere (på længere vs. kortere sigt)?
 
· Hvilke rammer kan jeg arbejde inden for og hvilke ikke?
 
· Hvad vil jeg under ingen omstændigheder gå med til i mit lederskab?
 
· Hvilken arv ønsker jeg at efterlade med mit lederskab?
 
Disse overvejelser vil over tid skabe en integritet, en retning og et fundament for lederskabet som vil have stor indflydelse både på os selv og dem vi leder.
 
Så definer dit eget (ledelses-)etiske kompas og nå nye højder for dig selv og med andre.
 

 
”It is not contrary to reason to prefer the destruction of the whole world to the scratching of my finger.”
David Hume (skotsk filosof, 1711 - 1776)

 
Hume’s pointe er, at mennesket dybest set er drevet af egeninteresse og en begrænset sympati for sine medmennesker. Hvis dette er sandt, så har det alvorlige konsekvenser, også for vore evne til at arbejde sammen med andre mennesker i og på tværs af organisationer.

Og hvis dette er sandt, så må god ledelse et eller andet sted handle om at holde sig dette for øje og udtænke, hvordan de enkelte individers egeninteresse bedst muligt kanaliseres i samme retning, og i det mindste tænkes ind i hverdagens planlægning.

Der har gennem tiden været peget på en række ledelsesmæssige tiltag, der netop skulle kunne forene medarbejdernes kræfter i et fælles fokus - heraf er én værdibaseret ledelse.

Tit tager værdibaseret ledelse udgangspunkt i, at en større eller mindre kreds, ofte hjulpet på vej af en udefrakommende konsulent, definerer virksomhedens værdisæt på følgende måde:
  1. Den enkelte definerer sine egne f.eks. fem vigtigste værdier.
  2. Derefter finder man sammen to og to og definerer ud fra en bruttoliste på 10 værdier fem fælles.
  3. Gradvist finder man derefter sammen i større og større grupper, og godt hjulpet på vej af den mere eller mindre manipulerende konsulent, ender man i løbet af dagen med at have defineret virksomhedens “fælles værdisæt”.
Problemet er bare, at der ikke er andet fælles ved værdisættet end, at det er formuleret i fællesskab, og det er langt fra nok til at forene individernes særinteresser!

Ydermere peger nyere analyser inden for bevidsthedsforskning på, at de beslutninger vi træffer i enerum baserer sig på vores eget værdisystem, mens beslutninger truffet i et team overvejende er baseret på, hvad vi tror teamet forventer af os.

Derfor bør en værdiproces og daglig ledelse tage udgangspunkt i en grundig afklaring af, hvad der betyder noget for den enkelte og hvordan dette kædes sammen med virksomhedens mission, vision, målsætning og strategi. Dvs. den enkelte skal kunne se, hvordan han eller hun fremmer sine egne interesser, underforstået, får dækket sine egne behov, samtidig med at virksomhedens ditto tilgodeses. Oven i skal vi sørge for at folk samles jævnligt.

Kun på denne måde kan individers egeninteresse forenes i fælles og fokuseret handlekraft!
 
 
 
 
 
Hvor mange ben har hunden, hvis vi kalder halen for et ben?  Fire! 
At kalde halen for et ben, gør den ikke til et ben
“.
Abraham Lincoln

 
For nnogle år siden fik min datter og hendes kæreste en ny hund.

Kort efter, at de havde fået hunden var jeg forbi for at se vidunderet og tog et par billeder af hunden for, at min kone kunne nyde synet når jeg kom hjem.

Da jeg viste hende billederne, var hendes første kommentar: “Er den korthåret eller langhåret?”

“Hvorfor?” spurgte jeg.

“Jo, for hvis den er korthåret er det en labrador, og hvis den er langhåret er det en Golden Retriever” var min kones svar.

Hertil var min kommentar: “Ok, også selv om den er født som en Cockerspaniel?”

Jeg tror organisationer også kan hæmme eller udvide deres forståelse af verden alt efter om de kigger den ordentligt efter i sømmene
 og om de putter de rigtige begreber på den.

Handlekraft er i uhyggelig høj grad afhængig af, at vi ser verden som den er, og af, at vi ikke fastlåser os selv på et forkert verdensbillede.

Stærke organisationer formår således løbende at udfordre og udvikle deres verdensbillede og på denne måde inkorporere læring som en del af deres strategiske og taktiske adfærd.

Vi bør derfor ind imellem spørge os selv:
· Hvordan ser vores verdensbillede ud?
· Svarer dette billede til virkeligheden (få nogen udefra til at udfordre jer?)
· Afspejles vores idé om, hvor vi ligger i markedet i forhold til vores kunder og konkurrenter, i virkeligheden?
· Er det vi sælger i virkeligheden det vores kunder har behov for?
· Hvad skal vi fortælle vores medarbejdere for, at de bedre kan træffe de rette valg?
 
Sørg for at organisationens verdensbillede er adækvat og høst udbyttet af at navigere i den virkelige verden.
 
 
Begyndelsen er den vigtigste del af en opgave”
Platon
 
Jeg har i mange år været af den opfattelse at rigtig mange opgaver mislykkes af den simple grund at de bliver påbegyndt på den forkerte måde—eller af de forkerte årsager.
 
Hermed går mange kræfter spildt, hvilket er synd, så derfor disse enkle råd, som vil styrke din fremtidige opgaveløsning:
 
  1. Vælg kun opgaver du virkelig brænder for, og vælger andre dem for dig, så vær meget omhyggelig med at forbinde dem med dine egne mål, værdier og motiver, så sammenhængen er skabt.
  2. Beskriv det endelige mål for din opgave; hvordan ser det ud, når opgaven er løst 100 % og optimalt?
  3. Lav en liste over alle de ting, der skal gøres for at opgaven er løst, del dem op i så små enkeltdele som muligt. Brug evt. post it notes til denne del—en opgave pr. seddel.
  4. Læg dine opgaver i en fornuftig rækkefølge, kronologisk eller efter vigtighed, alt efter hvilken model, der passer bedst til dig.
  5. Dan dig et overblik over, hvad du selv skal udføre og hvad du kan delegere—og deleger snarest muligt de opgaver der skal det.
  6. Benyt et planlægningssystem til at strukturere din opgaveløsning og sikre fremdrift.
  7. Opstil milepæle og beløn dig selv, hver gang én er nået.
  8. Gør mindst én ting hver dag, der bringer dig i retning af målet.
  9. Når som helst du mærker den mindste tendens til at slå op i banen, så tænkt tilbage på hvorfor målet er vigtigt at nå, og på gevinsten ved at nå det.
 
Benyt denne model og du vil opleve at du når dine mål, til tiden, samtidig med at du oplever en indre tilfredsstillelse ved at være effektiv.
 
 
 
 
 
Væredygtighed er indersiden af bæredygtighed”
Center for væredygtighed
 
Der har gennem de seneste mange år været et stadig stigende fokus på begrebet ”bæredygtighed”.
 
Jeg tror, at et næste nødvendigt skridt er, også at fokusere på væredygtighed, der er en måde at vende bæredygtighedsbegrebet mod os mennesker og den måde vi er på, sammen og ”inde i os selv”.
 
”Væredygtighed” tilskrives officielt filosoffen John Engelbrecht som skulle have anvendt begrebet første gang i 2009. I 2017 blev der opstillet 9 væredygtighedsmål som supplement til FN’s verdensmål, og de er her, lettere omformuleret, så de taler ind i ledelse:
 
  1. Verden er kompleks og vi skal øve os i ikke at lede efter forsimplede ledelsesmodeller
  2. De forskellige processer, både de ydre og indre,  i organisationen skal ses som gensidigt afhængige
  3. Det er nødvendigt, at du som leder kender dig selv og dermed også, hvilke ledelsesmæssige mangler du har
  4. Stil spørgsmål til dit lederskab og den måde du påvirker andre
  5. Lær at mærke efter i din krop og dens signaler om, hvordan du har det, f.eks. om du har stress, angst eller depression
  6. Som leder er det nødvendigt at udvikle empati, forståelse og hjertelighed—ellers kan vi ikke skabe en samarbejdende organisation
  7. Øv dig i at sætte dine egne overbevisninger og dagsordener på stand by—og fokuser i stedet på det fælles bedste
  8. Øv dig i at have det lange perspektiv, også når du i hverdagen træffer kortsigtede beslutninger
  9. Accepter, at mennesket er en integreret del af naturen—homo sapiens er blot en af mange arter på jorden.
Fokuser på disse mål og skab med væredygtig ledelse en væredygtig organisation, det vil helt sikkert også gavne bæredygtigheden.
 
 
 

 
One way to keep momentum going is to have constantly greater goals”
Michael Korda


En af de vanskeligste opgaver jeg kan komme ud for i mit arbejde er at skulle medvirke til at udvikle og implementere strategi i en organisation, der har mistet momentum.

Momentum forsvinder givet af forskellige årsager, men to af de hyppigste er, at nogle organisationer efter, at det er gået godt i en årrække bliver for selvfede og ganske enkelt mister sulten på mere, og på den anden side, at dårlig ledelse gradvist har drænet organisationen for energi, lyst og de mest proaktive medarbejdere.

At skulle genskabe momentum er næsten som at skulle skabe en helt ny organisation, og der er noget, der koster tid og kræfter, så meget vigtigere er det konstant at have fokus på et højt momentum, men her kommer nogle bud på, hvad vi kan gøre når momentum skal genskabes, i prioriteret rækkefølge:
 
  1.  Genskab sulten og følelsen af, at noget skal gøres—dette gøres bedst ved at fremmane truslen om hvad der sker, hvis ikke momentum genskabes
  2. Involver ledergruppen i etableringen af en ambitiøs målsætning med en relativ kort tidshorisont, så der etableres en følelse af, at der skal gøres noget nu og her
  3. Beskriv klare konsekvenser af manglende målopfyldelse og vær konsekvent omkring disse
  4. Bryd målsætningen ned i klare og overskuelige bidder, så folk får følelsen af at afslutte sager og se konsekvenserne deraf
  5. Beløn og anerkend, hver gang i afslutter en milepæl med succes—det gider lyst til mere
  6. Opgrader løbende forventningsniveauet, og accelerér bevidst jeres deadlines, så momentum gradvis øges og fortsæt med at skubbe på ambitionsniveauet
 
Sæt fokus på disse punkter og I vil over tid opleve at jeres momentum gradvist vender tilbage.
 

 
Du skal løbe så hurtigt, du over hovedet kan, for at blive hvor du er. Hvis du vil nogen steder hen, skal du løbe mindst dobbelt så hurtigt.” Lewis Carroll (Alice i Eventyrland)
 
Hvis du nogen siden har læst eller set Alice i Eventyrland, husker du sikkert at Alice på et tidspunkt sidder og keder sig nede ved en sø.
 
Pludselig dukker der en hvid kanin op, som over hovedet ikke ænser Alice, for den har frygtelig travlt og kigger konstant på sit lom-meur, mens den fraværende mumler for sig selv: ”Skal skynde sig, kommer for sent”!
 
Tiden løber og den hvide kanin halser efter den som om tiden er den eneste målestok på, om vi når det, vi skal.
 
Nøjagtigt som det er i mange organisationer, hvor vi er besatte af det målbare, uden at ha-ve blik for, at meget af det, der betyder mest, ikke lader sig måle med moderne tekniske instrumenter.
 
Derfor er det er god idé ind imellem, at stoppe op et øjeblik, løfte blikket fra regnearket, og stille os selv spørgsmål som:
 
· Måler vi over hovedet på det rigtige
· Hvor ligger den værdi organisationen skaber, virkelig?
· Er hastighed i sig selv et mål?
· Hvor mange fejl begår vi udelukkende fordi vi har for travlt?
· Bevæger vi os i den rigtige retning?
· Er vores organisation drevet af det rigtige ”hvorfor”?
· Er de værdier, eller mangel på samme, vi arbejder efter i hverdagen også dem vi bryster os af på vores hjemmeside?
· Hvilken tidsopfattelse er organisationen præget af?
· Bør vi have en anden tidsopfattelse end den vi har nu?
· Hvad har vi lært det sidste år?
 
Lav fra tid til anden en evaluering, som den beskrevne, og I vil opleve at dette fokus er mere værd end hastighed i sig selv.
"Talent er, hvad man besidder; geni er, hvad der besidder en."” (Malcolm Cowley)
 
Noget, der altid har undret mig i forbindelse med rekruttering er, at vi ansætter mennesker på deres kompetencer, men fyrer dem på deres personlighed.

Et CV er dybest set blot et stykke papir, der siger noget om, hvor gode vi har været til at holde ud forskellige steder og anbefalinger noget om, hvor gode vi har været til at lade folk høre det de gerne vil høre og se det de gerne vil se.

Og omkring eksaminer, og 13– eller, i dag, 12-tals studenter, så påpeger psykologi og bevidsthedsforskning, at den langt vigtigste intelligens, når vi skal begå os sammen med andre på arbejdspladsen, er SI (Social intelligens), noget som kun i uhyggelig ringe grad bedømmes ved traditionel karaktergivning.

Så den langt sikreste metode, hvis vi vil effektiv og pålidelig rekruttering er at fokusere på ting som: Stil jer selv spørgsmål om disse FØR i kigger på vedkommendes CV og I vil opleve at i oftere rammer plet i jeres rekrutteringsproces.
 
 
"”Begejstring alene, kan øge en sælgers salg med op til 700 %."” (Frank Bettger)
 
For noget tid siden var jeg i København og holde et oplæg om håndtering af internationale kulturforskelle. På vej hjem kørte jeg ind omkring en rastepladser for at spise en sen frokost.

De her rastepladscafeer langs E20 forbinder jeg normalt med høje priser og dårlig betjening.

Men her blev jeg overrasket over den modtagelse jeg fik, da jeg blev mødt af et overstrømmende: ”Velkommen til, hvad kan jeg gøre for dig”? Af Erkan som stod bag disken.

Min lettere ubeslutsomme bestilling blev modtaget med smil og tålmodighed, jeg blev bedt om at tage plads og så ville maden blive serveret ved bordet—hvilket skete ret hurtigt i øvrigt.

Erkan kom også hen og stillede salt/peber og sagde, at hvis jeg havde brug for noget, så kaldte jeg bare.
 
Mens jeg spiste sad jeg og iagttog Erkan, der modtog samtlige kunder på samme begejstrede og imødekommende måde, og jeg kunne se, hvordan de alle lyste op og forlod cafeen gladere end da de kom.
 
Det fik mig til at tænke over, hvor stor betydning det har for vores organisationer, at vi måske er heldige at få den slags glade, energiske medarbejdere, som bare elsker deres job og at tjene kunden.
 
For der er ingen tvivl om, at så snart jeg får chancen , skal jeg ind og hilse på Erkan igen.
 
Så jeg kan kun opfordre alle til, når de rekrutterer nye medarbejdere, at lede efter begejstringen, for den er langt mere værd end nok så fint et CV.: Gå efter de personer, som udtrykker en iver for at være ambassadører for virksomheden, og som går ind til deres job med en vis ydmyghed og drømmen om at gøre kunden gladere, når han går ud af døren end da han kom ind.
 
For har vi sådanne medarbejdere kan vi være sikre på, at vores virksomhed vil tiltrække de bedste kunder.
Frygt ikke at vokse langsomt, frygt kun stilstand”
Kinesisk talemåde


Mange ledere får i deres iver efter at nå opsatte mål alt for hurtigt sat forhindringer op, for at de nås overhovedet.

Derfor er det vigtigt at have fingeren på sin organisations puls og vide, nøjagtigt, hvad der skal til for at få de enkelte led til agere optimalt og hvad der skal  til for at alle led spiller sammen.

Overvej derfor:  
Overvej disse punkter med jævne mellemrum og I vil opleve at jeres implementering bliver markant styrket!
 
 
Ingen kultur kan overleve, hvis den forsøger at være den eneste”
Mahatma Gandhi
 
I mit arbejde med organisationer oplever jeg ofte sammenstød mellem forskellige kulturer både internt i organisationerne mellem f.eks. funktionærer og timelønnede og mellem moder– og datterselskaber af forskellige nationaliteter.
 
Jeg oplever desværre ofte sammenstødene grundet i en manglende vilje eller evne til at sætte sig ind i de adfærdsmønstre og det verdensbillede, der hører til den anden kultur—hvilket kun bidrager til at konflikten eskalerer.
 
Jeg tror vi kan udnytte kulturforskellene positivt, hvis vi bruger følgende model:
   
Arbejd, tålmodigt med ovenstående punkter og I vil opleve, at kulturforskellene kan vendes til en styrke frem for at være et onde, der skal bekæmpes.
 
Den, der griber nuet, holder evigheden i sin hånd”
Majbritte Ulrikkeholm

 
 
Et nyt år er lige begyndt, og hvad er mere på sin plads end at gøre sig nogle tanker om mål,  lederskab og taktikker for det kommende år:
 
1. Hvad er målet for det nye år
Definer årets vigtigste 3—5 mål klart og tydeligt og kommuniker dem ud i organisationen—vælg helst mål, der vil begejstre alle—det har den største indflydelse på organisationens momentum.
 
2. Hvor har vi de største potentialer
Definer de styrker og egenskaber organisationen har størst mulighed for at udnytte det kommende år og overvej, hvordan I bedst forløser disse potentialer.
 
3. Kopier jeres succeser fra 2022
Hvor havde I de største succeser sidste år og hvad kan I gøre for at de kommer til at gentage sig, evt. over for nye kunder i 2023?
 
  
4. Lav en liste over MUST-STOPS
Ingen organisationer har uanede ressourcer, og mange steder er der sat så mange skibe i søen, at de alle er umulige at få i havn. Lav en liste over de 5—10 projekter eller tidsrøvere som er de værste til at flytte jeres fokus fra det der virkelig tæller—luk dem ned!
 
5. Tag temperaturen på organisationen
Hvordan er stemningen generelt i organisationen—er den som den burde være, hvis I virkelig skal performe? Hvis ikke så gør det, der skal til for at højne stemningen.
 
6. Tjek forretningsområder og produkter
Er vores forretningsområder og produkter stadig lige så indbringende som de var engang eller bør vi luge ud i dem eller evt. tilføre nye? Er der forretningsområder og/eller produkter som reelt er tabsgivende?
 
7. Kom i gang
I mange organisationen bruges januar til lige at komme op i gear oven på jul og nytår—reelt er det en undskyldning for ikke at lave noget. Hvis I ved, hvad der skal til, hvorfor så ikke gå i gang med det samme?
 
Godt Nytår!
 

 
 
Et problem kan ikke løses på det bevidsthedsniveau, hvor det er skabt”
Albert Einstein
 
Det gennemgående tema for nyhedsbrevene i det første halvår af 2023 kommer til at være væredygtig ledelse og den væredygtige organisation.
 
Vi starter ud med den første af 9 regler for væredygtig ledelse, som siger at
 
"Verden er kompleks og vi skal øve os i ikke at lede efter forsimplede ledelsesmodeller"
 
Efter at have arbejdet efterhånden 40 år som leder/ledelseskonsulent, må jeg konstatere, at ledelse er et fag, hvor rigtig mange søger forenklede løsninger og værktøjer i deres jagt på at løse komplicerede problemstillinger—ofte med det resultat, at problemerne bagefter blot er blevet endnu større. Endnu mere komplicerede.
 
Dette understreges af den stadige strøm af ledelseslitteratur, der tilbyder dét kvik-fix så mange efterspørger, nærmest som om de tror ledelse lader sig beskrive ud fra en manual—men så kunne vi vel blot ansætte nogle læsekyndige studenter og så lade dem lede efter ”manualen”. En absurd tanke.
 
Her kommer tre korte bud, på, hvad der kan trække vores ledelse ud af forsimplede rammer:
 
1. Tillad tvivl og undren når du møder problemstillinger, som du på forhånd mener at kende løsningen på. Det åbner for en dybere forståelse af problemet
 
2. Øv dig på superpositionel ledelse: Det kræver to ting af kunne tænke superpositionelt:
· Evnen t at kunne hvile i et mulighedsrum ml forskellige holdninger/handlinger
· Engagement og indlevelse
 
3. At se tingene fra et større perspektiv end blot organisationens kortsigtede interesser. Tværtimod kræver væredygtighed et både længere tidsmæssigt perspektiv og et bredere perspektiv, der tænker ud over snævre virksomheds– , lokal– og nationale interesser.
 
Husk på at væredygtighed er indersiden af bæredygtighed og kun ved udviklingen af denne bliver vi virkeligt bæredygtige.
 
 
 

 
Væredygtighed kræver visdom uden bedrevidenhed, mod uden overmod, mådehold uden askese, retfærdighed uden rethaveri, tro uden overtro, håb uden jubeloptimisme, kærlighed uden sentimentalitet”
Hans Fink
 
Den anden regel for bæredygtighed siger at
 
De forskellige processer, både de ydre og indre,  i organisationen skal ses som gensidigt afhængige
 
Væredygtig ledelse er også holistisk ledelse, der ser ud over snævre særinteresser.
 
Dygtighed eller duelighed, handlede hos de gamle grækere i første omgang om, at besidde de fire store dyder: Mod, visdom, mådehold og retfærdighed. Disse blev senere suppleret af de tre kristne dyder: Tro, håb og kærlighed. Samlet set er disse dyder for mange stadig det, der opsummerer en persons, og dermed også en leders, dygtighed og væredygtighed.
 
Hvis vi forener disse syv dyder i et holistisk syn vil det medføre en type ledelse, der er kendetegnet ved følgende træk:
 
1. Et tankesæt der forener virksomhedens kort og langsigtede interesser, med det omgivende samfunds
 
2. Et fokus både på, at nogle mål skal nås og på en indre udvikling og dannelse af de ansatte
 
3. Kombinationen af en dyb faglig kompetence med en personlig og saglig ydmyghed med sans for de store sammenhænge
 
4. En grundlæggende interesse i verden og de overordnede, langsigtede udfordringer vi står over for
 
5. En evne til at sætte sig ind i andre menneskers vilkår uden hermed at tage ansvaret fra dem
 
6. En evne til at gøre andres vilkår til sine og virkelig kæmpe for dem
 
Uden denne livsduelighed eller livsmestring, bliver lederskabet en instrumentel skal, og bringer aldrig en sand være– eller bæredygtighed med sig. Med disse genskaber, vil lederskabet og organisationen blomstre og trives.
 
 
 
Kend dig selv”
(Motto skrevet over indgangen til den oldgræske helligdom på øen Delfi)
 
Den tredje regel for væredygtig ledelse siger at
 
Det er nødvendigt, at du som leder kender dig selv og dermed også, hvilke ledelsesmæssige styrker og mangler du har
 
Helt centralt i ledererens liv og opgave ligger det at være på og blive vurderet med andres øjne.

Dette kalder på objektiv selvrefleksion, ikke for at dømme os selv, men som en forholden sig til rollen og dens magtposition.

 
En sådan forholden sig til sig selv kan ikke undgå at være både identitetsdannende og integritetsfremmende.
 
Dette viser to elementer som er helt afgørende for at kunne være en væredygtig leder. Elementer, der gør lederskabet til en dynamisk størrelse, som er i stadig udvikling.
 
Denne udvikling henviser imidlertid blot til den ene side, for der er en anden side—en side, hvor det også handler om at besidde en evne til at ”være”, dvs. nærvær i nuet—væredygtige ledere er nemlig både kendetegnet ved selverkendelse og tilstedeværen.
 
En vej til denne identitetsdannelse og integritetsfremme kan være refleksioner over spørgsmål i stil med følgende:
 
· Hvorfor er jeg leder og ikke noget helt andet?
· Hvilke værdier og karaktertræk formidler jeg med mit lederskab?
· Hvad er mine ledelsesmæssige styrker?
· Hvad er mine ledelsesmæssige mangler?
· Hvad vil jeg ikke gå med til?
· Hvor er mine grænser?
· Hvilken rollemodel vil jeg gerne være for andre?
· Hvis jeg ser ud over min egen umiddelbare sfære, hvad skylder jeg så at gøre?
· Hvordan styrker jeg karaktertræk som sympati, empati, medlevelse, medfølelse, nærvær, medtænken, fantasi, indlevelse og dømmekraft?
 
Reflekter på dette og styrk din væredygthed som leder..
 
Planning is bringing the future into the present so that you can do something about it now.
Alan Lakein  
 
For noget tid siden var jeg til møde med direktøren i en mellemstor jysk produktionsvirksomhed.
 
Under dialogen spurgte jeg på et tidspunkt: ”Når I jeres årsmål?” Hvortil han svarede: ”Ja det regner jeg da med”.
Straks fløj det ud af munden på mig: ”Hvordan ved du det?”
 
Det fik jeg ikke noget klart svar på!
 
Denne samtale har fået mig til at spekulere over, hvorfor nogle virksomheder når deres mål og andre ikke gør det?
 
Det er klart, at der er en masse faktorer som virksomheden har lidt eller ingen indflydelse på, men der er også rigtig meget virksomheden selv kan gøre for at nå sine mål.
 
Så et eller andet sted handler det om at definere disse faktorer eller områder og så måle
 
 
på om de udvikler sig i den rigtige retning i takt med, at vi påvirker dem.
 
Det handler altså ikke om at måle på alt, men om at måle på det rigtige.
 
· Hvad er det for eksempel for faktorer der har størst indflydelse på om vores bundlinje bevæger sig i den rigtige retning, og hvordan påvirker vi dem?
· Hvordan udvikler ikke bare vores mødebooking, men snarere vores ordreportefølje sig over året?
· Hvordan er bevægelsen i vores pipeline?
· Hvor stor er omsætningen pr. medarbejder?
· Hvad er udviklingen i vores likviditet over året?
· Hvilke nøgleressourcer skal udvikles til hvilket niveau?
 
Definer selv jeres nøglefaktorer, mål på dem hver dag, og I vil aldrig mere være i tvivl om I når jeres mål eller ej, jeg vil endda påstå, at vi på denne måde øger sandsynligheden for at vi gør det.
 
 
Væredygtig ledelse kræver blik for det unikke den anden repræsenterer og en evne til at lade det få plads og blomstre”
(Anne Marie Pahuus)
 
Den fjerde regel for væredygtig ledelse siger
 
Stil spørgsmålstegn til dit lederskab og den måde du leder andre
 
I og med, at ledelse repræsenterer et magtforhold hører det under etikkens rammer.
 
Ledelse indebærer en ret til at lede og fordele, men også en pligt til at forvalte magten på en måde, der sikrer, at vi aldrig blot, med Immanuel Kants ord, bruger andre kynisk som midler til opnåelse af vores egne mål.
 
Her er det vigtigt at vise ægte opmærksomhed og forståelse. Ikke blot for det de ansatte gør, men f.eks. også på det de øver sig på.
 
Ligeledes sætter væredygtig ledelse ikke organisationens mål over alt andet, men accepterer, at der skal være plads til både at yde og til at være.
 
Hermed får væredygtig ledelse også et Vi-perspektiv, og afledt heraf interesserer det den væredygtige leder, hvordan han eller hun optræder, set med andres øjne.
 
Dette sidste element kalder på en objektiv selvrefleksion, hvori vi forholder os til rollen og den magtposition vi besidder qua den.
 
Dette betyder også at væredygtig ledelse er en identitets—og integritetsdannende ledelsesform.
 
Vi kan med fordel genfortolke filosoffen Hannah Ahrendts beskrivelse af kærligheden som politisk venskab eller respekt til også at gælde lederskabet, og hermed kaldes der på karaktertræk som sympati, empati, medlevelse, medfølelse, nærvær, medtænken, fantasi, indlevelse, dømmekraft og refleksion hos den væredygtige leder.
 
Arbejd med disse punkter og karaktertræk og styrk digt væredygtige lederskab.
 
 
 
Et meningsfuldt, bæredygtigt liv kræver fokus på sand lykke og sande værdier, på mål som er meningsfulde
(Jacob Aremark)
 
Den femte regel for væredygtig ledelse siger
 
Lær at mærke efter i din krop og dens signaler om, hvordan du har det, f.eks. om du har stress, angst eller depression
 
Der har især i den vestlige verden, siden René Descartes, og måske endnu længere tilbage, været en tendens til at adskille krop og psyke, legeme og sjæl. Men vi gør os selv en tjeneste ved at betragte os selv som én organisme. En organisme, der har udviklet sig så meget, at der er opstået (selv)bevidsthed.
 
Det er med organismer som med biler; de kører bedst når de er i ordentlig stand, jævnligt bliver vedligeholdt og kører på det rette brændstof.
 
Hos ledere, som med andre eksemplarer af homo sapiens, handler det bl.a. om sund kost, motion og tilstrækkeligt med søvn.
 
MEN det handler også om, at vi fylder vores  bevidsthed med sunde tanker og følelser. Hermed også sagt at kropslig væredygtighed for en stor del handler om sansning og bevidsthed. Vel at mærke rettet mod os selv.
 
Uden sansning af det kroppen fortæller os og uden bevidsthed på vores mentale liv, begge dele noget der retter opmærksomheden mod nuet, kommer vi til at leve i fremtiden og fortiden og ofte et liv i spændingsfeltet mellem stræben og bekymring.
 
Bl.a. visualisering og meditation kan være vigtige elementer til en øget selv– og kropsbevidsthed. Noget så enkelt som meditation på åndedrættet 5—10 minutter dagligt kan gøre underværker og er et vigtigt middel til dæmpning af stressniveauet både på kort og lang sigt.
 
En god øvelse at starte op med, hvis vi ønsker at øge opmærksomheden og bevidstheden på kroppen er ved dagens slutning at visualisere, den forgangne dag og her rette opmærksomheden på, hvad vi tænker og føler i givne situationer—dette vil gradvist øge opmærksomheden generelt og i nuet.
 
Styrk kropsbevidstheden; styrk væredygtigheden
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
Blokeringen af vores evne til at forundres og tabet af evnen til at værdsætte mysterier, kan have alvorlige virkninger på vores helbred
(Rollo May, eksistenspsykolog)
 
Den sjette regel for væredygtig ledelse siger
 
Som leder er det nødvendigt at udvikle empati, forståelse og hjertelighed—ellers kan vi ikke skabe en samarbejdende organisation
 
Til disse egenskaber hører det at give plads til undren. Vel at mærke en undren, hvor vi tillader os at for-undres over det den anden og det andet indeholder.
 
Her er det vigtigt, at undren er noget andet end nysgerrighed, der egentlig betyder at være gerrig på det nye. Den evige jagt på den nemme løsning og det nemme svar.
 
Undren er i modsætning til nysgerrighed, som er rettet mod løsningen, rettet mod det etiske og det eksistentielle, mod væren.
 
I denne undringens væren er der plads til at empatien, forståelsen og hjerteligheden kan gro og vokse.
 
Den tyske filosof Ludwig Wittgenstein pegede på, hvordan jagten på instrumentelle løsninger, som meget ledelse desværre er rettet mod, får mennesket til at slumre ind, mens undringen får os til at vågne op. At mens vi jagter svarene på alle mulige videnskabelige og praktiske spørgsmål er det, det hele handler om, livet og det menneskelige blevet forladt uberørt.
 
For at give plads til undringssansen er det nødvendigt, at vi fra tid til anden stopper op og ligesom lader livet, det nære, empatien, forståelsen og hjerteligheden komme bag på os.
 
Dalai Lama fortæller i ”Destruktive Følelser”, Daniel Goleman (red.)), at den bedste opøvelse af empati og hjertelighed er at forbinde vores medfølelse med lidende skabninger, som vi visualiserer for vort indre blik, så måske er dette en vej frem, for den som ønsker at gøre noget ved sagen.
 
Under alle omstændigheder tænker er jeg af den overbevisning, at mere empati, forståelse og hjertelighed i ledelse, vil kunne brede sig ud i organisationerne, så disse som helhed bliver mere væredygtige og dermed også bæredygtige.
Kodachrome... it gives us those nice, bright colors, gives us the greens of summers,
makes ya think all the world's a sunny day”

Paul Simon

 
Da jeg var barn var Kodak en central del af ferier, ture, fødselsdage osv. Alt skulle foreviges i form af billeder – og Kodak havde nærmest monopol på salget af de film vi stoppede i kameraerne.
 
Det gik så vidt at begrebet ”a Kodak Moment opstod”, vist nok en gang i 1970’erne.
 
The Eastman Kodak Company blev grundlagt i 1888 af George Eastman.
 
I 1976 opnåede virksomheden en markedsandel på gigantiske 89% i USA, og styrede således totalt markedet for farvefilm.
 
Men op gennem 1990'erne oplevede virksomheden tilbagegang som følge af udviklingen indenfor digital billedbehandling og det på trods af, at Kodak selv havde udviklet teknologier til digital billedbehandling og var indehaver af en større patentportefølje relateret til denne teknologi – de troede blot ikke på, at der var et marked for disse produkter og gjorde derfor ikke nok ud af at kommercialisere dem.
 
I 2007 havde selskabet sit sidste overskud og i 2012 måtte man søge beskyttelse for sine kreditorer efter den amerikanske konkurslov. Efter en rekonstruktion, hvorunder selskabet måtte sælge sin patentportefølje for 525 mio. $, trådte selskabet i september 2013 ud af konkursbeskyttelsen, men er i dag kun en skygge af sig selv.
 
Pointen er, at alle virksomheder, selv de største brands, kan risikere at blive agterudsejlet, hvis ikke de evner løbende at tilpasse sig et marked i stadig udvikling.
 
Derfor er vi nødt til hele tiden at afprøve nye ideer, i form af prototyper, i markedet, så vi på denne måde accelererer vores produkter og allierer os med kunden i denne proces, hvor det i stigende grad kommer til at handle om at have den rette forretningsmodel frem for den rette strategi.
 
Så: Vil vi udvikling - og overlevelse - er vi nødt til at udfordre os selv HELE tiden.
 

 
 
A business model describes how an organization creates, delivers and captures value”
Alexander Osterwalder


Mange organisationer følger den en gang udviklede forretningsmodel år efter år uden hensyntagen til markedets løbende ændringer.

Opfordringen lyder derfor: Tag ind i mellem forretningsmodellen op til revision og juster den og den tilhørende strategi om nødvendigt.

Stil f.eks. jer selv følgende spørgsmål:  
Giv forretningsmodellen et ”servicetjek” og i vil nå nye højder!
 
 
 
”Undervurder aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo”
John P. Kotter


Én ting er at flytte organisationer når krisen kradser, noget helt andet er, at gøre det, når det går godt.

Som Jim Collins påviser i ”Good to Great” er der flere eksempler på virksomheder , der  har udviklet sig fra at være mindre gode til at være exceptionelt gode end på gode virksomheder, der har gjort det samme.

Mine egne erfaringer siger også, at en af de væsentligste faktorer, der kan bremse en organisations udvikling, er selvtilfredshed.

Mere end en gang har jeg oplevet, at den største udfordring i en implementeringsproces har været, at ledergruppen egentligt syntes tingene gik godt nok allerede.

Dette er et problem, som kun kan løses via effektiv og vedholdende kommunikation—og her handler kommunikation vel at mærke om mere end blot ord; handlinger siger mest!
 
Det gælder derfor om, at topledelsen går foran og viser deres egen interesse i at planlagte forandringer gennemføres.
 
Det gælder om, at topledelsen ikke tillader, at nogle ledere ”slår op i banen” og fortsætter med at gøre som hidtil eller ikke overholder deadlines.
 
Det gælder om at forstå forskellen på information og kommunikation, på motivation og engagement: Hvis forandringer skal lykkes, er det ikke nok bare at informere, her må hele organisationen involveres så der udvikles en feedback-kultur, hvor viden udveksles på kryds og tværs af traditionelle siloer og folk får reel medindflydelse.
 
Det gælder om, at topledelsen til stadighed kommunikerer, at den ønsker den planlagte udvikling og selv overholder deadlines og går forrest, når udfordringerne bliver store.
 
Så derfor: Hvis vi virkelig ønsker at vores organisation skal bevæge sig, handler det om konstant at kommunikere dette!
 
 
 
 
Vi åbenbares først i vores menneskelighed, når vi handler over for andre i en optagethed af det fælles bedste – det fælles liv, det delte liv er det egentlige liv
(Hannah Arendt)
 
Den syvende regel for væredygtig ledelse siger
 
Øv dig i at sætte dine egne overbevisninger og dagsordener på stand by—og fokuser i stedet på det fælles bedste
 
At være leder vil sige at befinde sig midt i en asymmetrisk relation, hvor den ene, i kraft af sine rollerettigheder har en magt over den anden.
 
Men i en væredygtig udøvelse af magt er de andre – konkrete som forestillede – aldrig ligegyldige eller blot midler; de er vedkommende som tilhørende en verden vi selv er forbundne med, og som overskrider her og nu afstande i tid og rum.
 
Væredygtig ledelse vil derfor håndtere dette magtforhold med respekt for det ansvar som det medfører, og med respekt for den forpligtelse, der ligger i at forvalte noget, vi har fået overdraget af andre og med en forståelse for at bevare og udvikle—ikke blot forbruge, konsumere og derefter smide væk—dette sidste handler om såvel det sociale som det tingslige.
 
Her kommer igen begrebet superpositionel tænkning ind i billedet—her i form af en evne til at kunne distancere os i vores ledelse fra egne behov, målsætninger og præferencer (personlige såvel som organisatoriske) og i stedet inddrage hensynet til det fælles bedste og til, at alt ikke nødvendigvis handler om vækst og fremdrift.
 
 
 
 
Strategi handler om lige nu og her!
 
It’s not the size of the dog in the fight, it’s the size of the fight in the dog”.
Mark Twain


For nylig var jeg til møde med en potentielt ny kunde.

Jeg spørger som sædvanligt ind til mål, strategi, udfordringer osv., og kommer, som jeg plejer, til sidst, ind på en afdækning af, hvor gode de er som organisationen til at realisere de mål og den strategi de har pt.?

Til min store frustration fik jeg følgende svar: ”Lige nu har vi nok at se til, så implementeringen af vores strategi er sat på hold”.

Det er langt fra første gang jeg bliver mødt med svar i stil med dette og tænker hver gang, at det kan være udtryk for, at vi har udarbejdet en alt for omfattende strategi, der er bundet op på alt for mange eller urealistiske/diffuse mål.

Eller at det sker fordi vi bilder os ind, at strategi er noget der handler om fremtiden og ikke snarere handler om, hvad vi skal gøre nu og her.
 
Men når vi nu bruger både tid og andre ressourcer på at opstille en målsætning og definere den strategi der skal føre os derhen, hvorfor så ikke også bruge ressourcer efterfølgende på at gøre det?
 
Først handler det om at udvikle en enkel, jordnær og realistisk målsætning.
 
Dernæst handler det om at beskrive, hvilke kampe, der skal vindes, hvis målene skal nås—hellere få end mange!
 
I ikke alt for omfattende og langsigtede  handlingsplaner drejer det sig derefter om at beskrive, hvordan vi engagerer hele organisationen i at vinde disse kampe—lav dem for maks. 3 mdr. ad gangen.
 
Så kommer det seje træk der handler om at gøre strategien til organisationens hverdag og ikke noget, der løber ved siden af. Dette er klart den sværeste del og kræver frem for alt en ledelse der bevarer fokus og sikrer et vedvarende højt momentum.
 
Så opfordringen lyder helt klart: Hold fast i at strategien skal handle om organisationens hverdag—bevar fokus på strategien her og nu og målet vil blive nået!
 
 
 
 
Bruger vi de rette kanaler?


Goals determine what you’re going to be
Julius Erving

Ma
nge organisationer gør sig ingen eller kun få overvejelser over de kanaler de kommer i kontakt med deres kunder ad eller som de distribuerer deres varer til dem via.

Det kan betyde, at vigtige potentialer og kunder går tabt.

Derfor bør den gode forretningsplan forholde sig til dette væsentlige tema, og i den forbindelse er det på sin plads at gøre sig følgende overvejelser: Hvis vi giver os tid til seriøst at overveje og diskutere disse væsentlige temaer, vil vi opleve, at vores forretningsplan bliver markant styrket i forhold til at nå kunderne dér, hvor de er!
 
 
Begynd med slutningen

Begin with the end in mind.”
Stephen Covey


I sin bestseller  om selvledelse Syv Gode Vaner, siger Covey, at god selvledelse begynder med at definere de mål den skal føre til.

Dette gælder ikke blot, når det handler om selvledelse, men også i høj grad når organisationer skal implementere deres strategi.

Her er det også vigtigt hele tiden at holde sig slutningen eller de strategiske mål for øje.

Ikke bare skal ledergruppen være bevidst om hvor implementeringen skal føre hen, det er også vigtigt, at det hele tiden kommunikeres klart til den øvrige organisation.

Tænk på, at, som hovedregel i hvert fald, er det kun en snæver kreds, der kender det informations-og beslutningsgrundlag målsætning og strategi blev definere ud fra og det hele derfor let kan blive luftigt og diffust for andre.

Hvis ikke vi hele tiden tager udgangspunkt i målet og relaterer efterfølgende beslutninger hertil, er risikoen for, at vi ikke får den øvrige organisation til at tage medansvar for realiseringen af strategien derfor overhængende.
 
Hvis vi derimod sørger for at opretholde et højt informations– og kommunikationsniveau, med slutningen som omdrejningspunkt, høster vi flere fordele.
 
For det første bliver billedet af slutningen og hvad den indeholder stadig klarere i hele organisationen—den begynder gradvist at leve som om slutningen er en selvfølgelig realitet.
 
For det andet begynder de handlinger der fører mod slutningen også  at fremstå stadig klarere, samtidig med, at den enkeltes evne til at prioritere det mere væsentlige til fordel for det mindre væsentligere øges.
 
Så derfor: Begynd med slutningen og øg sandsynligheden for at den bliver virkelighed!
 
 
Væredygtig ledelse #8

At være verdensborger i en antropocæn tidsalder kræver værdiændringer
(Katherine Richardson)
 
Den ottende regel for væredygtig ledelse siger
 
Øv dig i at have det langsigtede perspektiv, også når du i hverdagen træffer kortsigtede beslutninger
 
Set i et væredygtighedsperspektiv er det vigtigt at vi som ledere tænker ud over kortsigtet kosteffektivitet, og i stedet tænker langsigtet og værdibaseret, vel at mærke værdibaseret i andet end en nytteetisk ramme.
 
Vi er nødt til at gennemgå en mental omstilling således at det bæredygtige og langsigtede valg altid vinder, for ellers vil heller ikke vores virksomhed have en eksistensberettigelse på den langer bane.
 
Overvej derfor spørgsmål som de følgende:
   
Styrk væredygtigheden, tænkt langsigtet og skab en levedygtig organisation der er fremtidssikret.
 
 

 
 

Stockholmsyndromet og værdier i organisationer

 

Prøv ikke at blive en mand med succes, prøv hellere at blive en mand med værdier
Albert Einstein

For mange år siden blev et bankrøveri i Sverige, hvor en gruppe ansatte blev holdt som gidsler og efterfølgende beskyttede gidseltagerne mod politiet, anledning til at give sådanne forhold betegnelsen Stockholmsyndromet.

Jeg oplever nogle gange lidt det samme når min virksomhed i forbindelse med strategiprocesser laver kulturanalyser af kundens organisation.

Det er nemlig sådan, at jo længere væk den ansatte befinder sig fra de centrale beslutninger desto mere er værdisættet, og dermed også adfærden, præget af de mennesker, den pågældende er i kontakt med til hverdag, end af organisationens officielle værdisæt.

I særlig grad oplever jeg projektledere som agerer på sites og sælgere som i høj grad agerer hjemmefra udsat for Stockholmsyndromet i den forstand, at deres loyalitet ofte forrykkes fra den virksomhed de er ansat i til loyalitet over for den kunde som de oftere er i kontakt med.
 
Derfor oplever mange organisationer også en intern modvilje mod f.eks. prisstigninger eller bare ønsket om at tillægsydelser faktureres—med stort værditab til følge.
 
Spørgsmålet er naturligvis, hvad vi kan gøre for at undgå dette?
 
Jeg tror, at udfordringen et langt stykke hen ad vejen kan løses med kommunikation og nærvær koncentreret om fire faktorer:
  1. Nedbryd jeres projekter på den enkelte sælger/projektleder
  2. Gør sælgere og projektledere ansvarlige for deres egne budgetter
  3. Sørg for med jævne mellemrum at sælgere og projektledere kommer i virksomheden til opfølgningsmøder og besøg dem, der hvor de er
  4. Lav en klar strategi for fastholdelse og efterlevelse af jeres værdisæt
 
Gør dette og minimer risikoen for at blive ramt af Stockholmsyndromet!
 
 
 

 
 
Definer jeres Must-stops

“SPOTS = “Strategic Plans on Top Shelf” : Develop a fancy strategy, put it in a nifty binder, and then tuck it away neatly & safely on some distant shelf-forever !”
Dave Ulrich

 
Alt for ofte kommer strategiudvikling til at handle om ambitiøse valg af nye veje at drive forretning ad. Og alt for ofte ender strategiudvikling i tomme ord og tunge ringbind, der samler støv på reolen.

 ”Hvorfor ender det ofte sådan?”

Svaret på dette spørgsmål er givet ikke helt entydigt, men faktum er, at der i Danmark alene bruges uhyrlige summer, på konsulenter og konferencecentre, af virksomheder, der med de rette intentioner ønsker klare planer for fremtidig virksomhedsdrift.

Ikke desto mindre er jeg mere og mere overbevist om, at en af nøglerne til at nå til egentlig implementering er nøje overvejelser over, hvad virksomheden skal stoppe med at gøre, af det den allerede gør, hvis den vil gøre det, der skal til for at realisere strategien.
 
Dette handler vel at mærke ikke om overordnede planer, men om helt konkrete fravalg af projekter, aktiviteter og typer af adfærd.

Lav evt. som en afsluttende del af jeres strategiseminar en, gerne prioriteret, liste, over de projekter, aktiviteter og typer af adfærd, der skal stoppes helt, sættes på midlertidig standby eller nedprioriteres i en kommende periode, og I er allerede et godt skridt tættere på at realisere jeres strategi.

Hvis I så samtidig udpeger en tovholder til at sikre at jeres MUST-STOPS også bliver overholdt, gør I jer selv endnu en tjeneste—jeg oplever nemlig, at det i praksis er ret svært at overholde disse fravalg.

Så fokuser på MUST-STOPS og øg sandsynligheden for at I når jeres mål.
 
 
Fremtiden skabes nu og her


Det er ikke det vi gør en gang imellem, som tæller men vores konstante handlinger.”
Anthony Robbins
 
I rigtig mange organisationer går snakken om, hvor vi skal være om mange år eller om hvad der gik galt i går.
 
Alt for sjældent hører jeg ledere diskutere og fokusere på, hvad det bedste de kan gøre lige nu er!
 
Derfor kommer her 7 ideer til ting vi kan gøre lige nu, og hver dag, som vi i fremtiden vil takke os selv for at vi kom i gang med:
 
  1. Vælg hvem du er: Her handler det ikke om karriere, men om hvem du virkelig er og ønsker at være; hvilke karaktertræk definerer dig?
  2. Vælg dine værdier og lev efter dem hver dag: At være et menneske med integritet har mange fordele, bl.a. skaber det en konsistens i vores liv, og vi vil altid kunne stå ved vores valg.
  3. Sæt din egen målestok for succes: Lad ikke andre afgøre om det du gør er ”godt nok”, men sæt dine egne standarder og lev efter dem.
  4. Vælg helt bevidst, hvordan hændelser skal have lov til at påvirke dig: Lykke eller ulykke handler dybest set ikke om, hvad der overgår os, men, hvordan vi takler det.
  5. Prøv aldrig på at ændre fortiden: Tag ved lære af den og bevæg dig fremad.
  6. Stop aldrig med at udvikle og uddanne dig: Mange af de mennesker der inspirerer mig mest er mennesker der har skiftet livsbane mange gange og som konstant er på udkig efter nye vinkler og indsigter
  7. Vær altid villig til at forandre dig: Vi lever i en verden, hvor forandring er en livsbetingelse, så det er nødvendigt at vi selv er åbne og modtagelige for forandringer.
 
Arbejd med disse 7 punkter og du vil takke dig selv for det om et år fra nu!
 
 

Paradigmer og implementering

 

"Men are anxious to improve their circomstances, but are unwilling to change themselves, they therefore remain bound"
James Allen

I starten af sidste århundrede blev der inden for atomforskningen gjort en række banebrydende opdagelser, som gjorde op med det dengang accepterede verdensbillede.

Til at starte med skabte det primært en masse problemer, fordi de nye opdagelser på kvanteniveau ikke passede ind i de gængse forklarings- og udregningsmodeller.

Til sidst blev de klassiske modeller dog forkastet og man måtte i videnskabelige kredse bøje sig for det nye verdensbillede, selvom det af mange, selv meget prominente videnskabsmænd, med Einstein i spidsen, til at starte med, var blevet kaldt for fantasteri.

Også i vores organisationer har vi en tendens til at hænge fast i gamle og ofte overleverede forestillinger om, hvordan verden er skruet sammen, f.eks. om hvorfor kunden køber vores produkter eller om, hvad det over hovedet er kunden ønsker - det kan også være helt ned til, hvordan vi i hverdagen får tingene til at fungere.

Derfor kan det fra tid til anden være en god idé at underkaste både forretningsmodel og organisation et hovedeftersyn for på denne måde at se om der er noget, som er ude af trit med udviklingen inden for organisationens branche.

Prøv for eksempel i lederteamet at nedfælde ti sandheder om organisationen og markedet/kunderne og få derefter en ekstern til at vurdere sandhedsværdien heraf og komme med bud på et mere korrekt verdensbillede.
 
Kig på jeres vaner og rutiner og afdæk, hvilket verdensopfattelse de afspejler—lug ud i dem, hvis de er utidssvarende.
 
Kig på jeres værdisæt og afdæk, hvilke overbevisninger og grundholdninger det afspejler—revidér det, hvis det afspejler et forældet tankesæt.
 
Se på den organisatoriske opbygning og om den også er udtryk for forældede arbejdsgange og principper—revider den om nødvendigt.

Underkast jer selv denne revision og I vil opleve, at her ligger et skjult vækstpotentiale.
 
 
 
 
 
 
 
 



 
 
Det handler om at ændre adfærd
 

"If you are willing to do only what's easy, life will be hard.But if you are willing to do what's hard, life will be easy" - T. Harv Eker

For noget tid siden var jeg til møde med en meget frustreret direktør: "Lige gyldig hvad jeg gør for at overtale mine medarbejdere, kan jeg ikke få dem til at gøre som jeg gerne vil" udbrød han med tydelig opgivelser i stemmen mere end en gang.

Og han blev nærmest blå i hovedet, da jeg på et tidspunkt
spurgte: "Hvorfor bruger du så meget tid på at overtale dine medarbejdere - hvorfor ikke bare fokusere på at ændre deres adfærd?"

"
Det er jo netop det jeg har forsøgt at gøre, hele tiden" var det fortvivlede svar jeg fik tilbage, og jeg kunne se i hans blik, at han mere eller mindre havde opgivet at få noget fornuft ud af mig.


Her er mine bud til den fortvivlede direktør og alle andre i samme situation på, hvordan vi i stedet for at forsøge at overtale vores medarbejdere, ændrer deres adfærd:
 
  1. Arbejd med positive mål, som kan inspirere og begejstre
  2. Sørg for at arbejdet tilrettelægges således. at de mest krævende opgaver ligger tidligt på dagen
  3. Giv medarbejderne mulighed for selv at planlægge deres arbejde inden for en klart beskrevet ramme og med klart beskrevne ressourcer
  4. Sørg for et ordnet og overskueligt arbejdsmiljø, så medarbejderne udsættes for så lidt "støj" som muligt
  5. Engager dig i dine medarbejderes hverdag så de forstår at du er deres bedste hjælper
  6. Undersøg, ved delegering af opgaver, hvad de ser som løsningen og hvad de har af eventuelle betænkeligheder og hvad der skal til for at fjerne disse betænkeligheder
Dette kunne være planen for at ændre dine egne vaner, og hvorfor skulle det være anderledes når du ønsker at ændre andres, så prøv denne model og du vil opleve, at det er meget nemmere at ændre andres adfærd, med denne enkle model, end at forsøge at overtale dem til det.
 
 
 
 
Gør det enkelt!



 "At the end of the day you bet on people, not on strategies"
Lawrence Bossidy


For noget tid siden var jeg ude for at bistå en organisation med at gennemføre en strategiproces.

Bestyrelsesformanden havde flere gange påpeget, at det vigtigste for organisationen ikke var om resultatet var noget, der så pænt ud og fyldte meget.

Man ønskede snarere noget enkelt, som var let at omsætte i konkrete handlinger efterfølgende

Så hvordan rammer vi noget, der er realistisk og gennemførligt uden nødvendigvis at bruge alenlange seminarer og seminarrækker på det?

Mit bud på en brugbar model er:
1. Vi skal have en klar mission og vision , så vi har besvaret, hvorfor organisationen er sat i verden, og hvor den skal bevæge sig hen på sigt
 2. Hertil en beskrivelse af de principper eller værdier for godt arbejde der gælder i organisationen
3. Så skal der opstilles 3—5 mål for en længere horisont (2—3 år)
4. Disse nedbrydes på kortsigtede 1-årige mål som er mere håndterbare
5. Kunde- og markedspotentiale, megatrends samt behov afdækkes
6. Styrker og svagheder relativt til dette—og i relation til de nærmeste konkurrenter beskrives
7. De mest oplagte muligheder og trusler beskrives for den valgte tidshorisont
8. De interne udfordringer organisationen står over for beskrives
9. Når alt dette er kortlagt, beskrives de 3—5 kampe virksomheden bare skal vinde for at nå sine mål
10. Der laves enkle handlingsplaner for disse kampe, hvor det for de konkrete prioriteringer under disse gælder, at de ikke må have en horisont på mere en 3 mdr.
 
Bruger vi denne enkle model vil vi hurtigt erfare, at strategi- og implementerings-planlægning ikke behøver være mere omfattende end som så, for dybest set, er det, det hele handler om, det, der kommer bag efter, nemlig vores handlinger.
 
 

 

 

Fokuser på egne valg og muligheder

 

Between stimulus and response there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom.”
Viktor Frankl
 
Jeg møder tit ledere og medarbejdere, der kommer til mig med en opgivende attitude og ord som: ”jeg kunne ikke gøre noget ved det” eller ”det er omgivelsernes skyld”.
 
Men når vi bruger disse og lignende udtryk, så gør vi os selv en bjørnetjeneste (i ordets oprindelige betydning), for det er det samme som at fralægge os selv både ansvar og muligheden for at handle!
 
Lige gyldigt hvor slemt det omgivelserne byder os er, er der altid noget, der er op til os selv, om ikke andet så at møde dem med en værdig attitude.
 
Når jeg siger sådan til folk, bliver de nogle gange blot endnu mere frustrerede og kommenterer noget i stil med ”at det er lettere sagt end gjort” og ”det er nemt for dig at sige”, så her kommer et par ideer til, hvordan vi rent praktisk kan gøre:
 
  1. R & I tilgangen: Handler om at gøre os klart, hvad vores ressourcer er i forhold til at agere og hvad det rette initiativ vil være i situationen—mange af os får det bedre når blot vi føler, at vi kan handle.
  2. Fokus i egen indflydelsessfære: Når vores udfordringer handler om andre mennesker, gælder det,  at så længe vi gør det samme, kan vi ikke forvente at opnå andre resultater. Derfor er det vigtigt, at vi, når vi ønsker at ændres andres adfærd, starter med at gøre os klart, hvad det er i os selv vi skal begynde med at ændre.
  3. Pyt-adfærd: Nogle gange må vi indse at vi ikke kan ændre noget ved omgivelserne eller at det vil kræve og flytte for meget fokus til at det er det værd, og her er det nødvendigt at opbygge en evne til at kunne trykke på pyt-knappen og lade det fare, så ting vi ikke kan gøre noget ved ikke får lov til at fylde og tage energi fra det vi kan gøre noget ved.
 
Næste gang du møder en udfordring så fokuser på dine egen ressourcer og vælg den rette vej og attitude ud fra dem og du vil opleve, at følelsen af at være magtesløs over for de problemer du møder hurtigt forsvinder.
 

 
 
Loyalitetens dilemmaer
 

Respekt fortjener man. Ærlighed er værdsat. Man vinder tillid. Loyalitet returneres.”
Ukendt

 
 
Tilbage i starten af  00’erne var jeg ledende konsulent i en landsdækkende kursusvirksomhed.
 
Her høstede jeg en dyr erfaring omkring loyalitetens dilemma.
 
Lad mig kort indskyde, at jeg anser ydmyghed, resultatorientering, tillid og loyalitet for at være de fire væsentligste lederegenskaber på tværs af alle niveauer og organisationer.
 
Tilbage til historien, så havde jeg aftalt et projekt med en kunde. Til dette projekt skulle der ansættes en ny projektleder, og da min ledelse var meget langsom i optrækket, endte jeg med at ansætte den jeg kunne få om end, jeg personligt havde min tvivl om han købte ind på det JEG havde solgt til kunden.—Loyalitetskonflikt nr. 1
 
Der gik da heller ikke lang tid før jeg fornemmede at projektet fulgte et spor, som ikke harmonerede med det aftalte med kunden.
 
Jeg tog ved flere lejligheder dette op med projektlederen, som ganske enkelt ikke lyttede, men fulgte sin egen virkelighed.
 
Dette betød selvfølgelig, at jeg tog det op med min chef, hvilket ikke nyttede noget—Loyalitetskonflikt nr. 2.
 
Det hele kulminerede da jeg blev kaldt til møde med kunden , som foreholdt mig, at de ikke mente, at især projektlederen levede op til deres forventninger, hvilket jeg følte mig forpligtet til at give dem ret i—Loyalitetskonflikt nr. 3.
 
Da dette kom min virksomhed for orde og især gruppen omkring projektet gik de til min chef og beklagede sig over min manglende loyalitet over for dem som kollegaer—Loyalitetskonflikt nr. 4.
 
Min erfaring fra den gang er for det første, at når jeg er i tvivl om en ansættelse, så er jeg ikke i tvivl og har holdt fast i dette lige siden.
 
For det andet, at loyalitetsforhold skal tages meget alvorligt, og at hvis nogen bryder en klar aftale, så er det vigtigt at kommunikere med det samme, hvilken betydning du opfatter dette får, og hvor du må placere din loyalitet af hensyn til dine øvrige forpligtelser.
 
Loyalitet er et nøgleelement i alle forhold af livet, og det er en af de værste ting vi kan give køb på, og derfor ekstra vigtigt, at vi holder en skarp kurs her.
 
Hvilke loyalitetsdilemmaer har du befundet dig i?